アウトソーシングの活動
研究開発

あたらしい商品を絶対に早いペースで市場に出していかなければならないと言う企業の競争の圧力がますます強くなってきている。そうしたことから、研究開発に対する圧力は強くなってきている。こうした圧力を軽減するために、企業は研究開発予算を増額するか、より生産的な方法で資源を利用する方法を見いださなければならない。企業が研究開発業務を研究機関もしくは大学にアウトソーシングを検討してもよい状況にある。企業がこうしたアウトソーシングを考えることができる理由として以下のことが考えられる。

ー新商品設計がうまくできない。
ープロジェクトの時間とコストが予算内に収まらない。
ー主要スタッフがやめてしまう。
ー競争優位に立てない。
ー品質／仕損に問題がある。

研究開発のアウトソーシングの主要な要素はこうした大きな市場の出現とこうした市場での専門技術が利用できるようになったことである。これに関連して、この世界で、２つの最も一般的な国が中国とインドで、才能を見付け出す上での巨大な人材プールを提供してくれる。この両国は20万人以上のエンジニアと理科系の卒業生を毎年、送り出してくれる。それ以上に両国は人件費が安い。研究開発をアウトソーシングする他の戦略的な要素は専門技術と知的財産へのアクセスであり、研究開発機能の能力におけるギャップを埋め、リスクをより管理でき、開発のリードタイムを削減し、中核業務もしくは企業の活動に焦点を充てることができる。

中国の今年の卒業生は600万人で、ここで言っている記述は正しくない。桁が一桁少ない。日本の学生との違いは知識の上では専門技術の知識は十分にある。日本のように一から勉強させる必要はない。ただ、学生は社会勉強はしていないので、人間としては日本人のようにこなれていない。

こうした例として、テックフェースによる携帯電話の開発のアウトソーシングが有名だ。ニューヨークのナスダックに上場している会社で、日本、欧米企業の携帯電話の新規モデルの開発を手がけている。日本では開発すれば、５０億から１００億かかるが、北京では１０億ですむ。問題は日本企業の場合、日本から技術者をどんどん送り込んでしまうと言うことである。そのため、コストが日本と変わらなくなってしまう。ノキアはここに委託していたが、誰も海外から送らずに中国人だけで開発したが、日本人の場合には中国人だけに頼らないためにこうなってしまい、失敗したケースがある。北京は研究開発を委託する格好の場所で、中国人の優秀な頭脳の36％がここに集中し、外部に移動しない。そのため、こうした研究開発をアウトソーシングするには格好の場所である。

アウトソーシングに対する批判
品質上のリスク

品質上のリスクは業務を行う際の問題のために製品もしくはサービスに欠陥が生じる性向のことである。アウトソーシングにおける品質上のリスクは一連の要素によって引き起こされる。その第一番目はバイヤーとサプライヤーとの間でのインセンティブがうまくお互いに調整されなかったためにサプライヤーによるいい加減な仕事への対応であり、もう一つは情報の非対称（information asymmetry）といわれるようなことで、サプライヤーに対する情報の開示が不十分なためにおこる。高い資産の特異性（ asset specificity）はバイヤーにはないサプライヤー特異の技術を持っているよう場合で、代替が効かない。もしくはサプライヤーのスイッチングコスト（ switching cost）が高いので、一度決めてしまうと安易にサプラーヤーを変えることができない。他の要素としてはバイヤーとサプライヤーとのコミュニケーション不足が挙げられる。また、サプライヤーの能力、資源、生産力が足りない。サプライヤーが契約通りに継続実行できないなどがある。

アウトソーシングをする上で、品質上のリスクに関連して「可観測性の概念」（observability これは制御理論で、システムの内部の状態を外部のアウトプットの知識から推論する手法である。詳しくはここでは述べない。）を考慮するのであれば、２つの概念について検討しなければならない。それはテスト容易性（ testability）と致命度もしくは臨界（ criticality）である。

製品もしくはサービスをアウトソーシングする際の品質上のリスクにおける「テストの容易性」とは製品もしくはサービスの適用範囲もしくは各仕事の単位を容易に検査できるかどうかである。また、製品もしくはサービスの完全性もしくは起こりうる欠陥を単体で容易に検査ができるかどうかである。このようにして、製品もしくはサービスの「テストの容易性」はその適用範囲とその完全性に依存する手法である。

ー低い完全性＋低い適用範囲＝製品とサービスのテスト容易性は低い
ー高い完全性＋低い適用範囲＝いくつかの製品とサービスのみ完全な検査ができる
ー低い完全性＋高い適用範囲＝多くの製品とサービスに対して検査は不十分にしかできない。
ー高い完全性＋高い適用範囲＝製品とサービスのテスト容易性は高い

製品もしくはサービスをアウトソーシングする際の品質上のリスクにおける「致命度」とは品質における欠陥の潜在的なマイナスの影響に関するもので、「致命度」が高ければ、品質の欠陥に対する潜在的なマイナスの影響は大きくなる。テスト容易性と致命度の相関関係は以下のようになる。

ー低いテスト容易性＋低い致命度＝小さい欠陥がでてくる可能性が高い
ー高いテスト容易性＋低い致命度＝品質上のリスクは最小になる
ー高いテスト容易性＋高い致命度＝重大な欠陥がでてくる可能性は低い
ー低いテスト容易性＋高い致命度＝品質上のリスクが最も高い

品質劣化

インドのヘルプデスクをしている企業には「品質劣化」と呼ばれる慣行があると言われている。この「品質劣化」は故意にかつ内緒で、労働の質を下げることであり、それによって、マージンを上げることができる。人材の下方への変更は巧妙かつ連続的に行われ、通常はクライアント／顧客には通知しない。最初のインタビューでは要件にあっていても、その後のサポートではだんだんサポートチームは新人か、もしくは経験の少ない作業者に取って代わられてしまう。インドのITアウトソーシングでは人材の質が継続的に落ちてきており、労働供給が減少してきたり、賃金が上昇したり、品質の限界を押し下げたりしてきたからだ。そのような行為は見つけるのが難しく、顧客はヘルプデスクからのヘルプを単にあきらめてしまうかもしれない。しかしながら、全体の顧客満足度は時間の経過によって、大幅に減少してしまうことになる。企業が定期的に顧客満足度調査をしないと、結果的に顧客の変動に驚くことになってしまい、その原因を見つけ出した時には遅すぎることになる。そのような場合にはインドのアウトソーシング企業と適法契約はどうかで議論するのは難しいと言える。彼らはスタッフが現在新規に研修中だと言い、もとのスタッフは余剰だと言う。結局、アウトソースをした企業はインドにアウトソースをする前よりも顧客へのサービスが悪くなってしまうことになる。

ー人材の利用　人材をより数多く共有できるし、スキルを継続的に調達できる。特に、科学とエンジニアリングの分野において。

中国の場合には人材の数が中途半端ではない。今年は600万人の学生が卒業するが、毎年ではあるが、30％の200万人は就職できない。これだけの人材を利用しない手はない。また、彼らは大学に入る前からこういう状況を知っているので、日本人と違って、相当勉強して卒業してきている。だから、日本人とは最初から能力が違う。日本語能力は日本人とあまり変わらない。

ー作業能力の管理　サービス並びに技術の作業能力に対する管理はサプライヤーの方が優れており、過剰能力によるリスクを回避することができる。

自社で行えば当然作業負荷の最大のところに能力を設定せざるを得ず、余剰能力を絶えず抱えることになってしまう。サプライヤーはそうした場合に他社との人材の再配置をすることによって、能力の平準化が可能となる。

ー変革のための触媒　会社はサプライヤーを触媒として利用することができる。多くの段階を踏んだ改革は自社だけでは達成できない。このアウトソーサーがこのプロセスの変革のエージェントになることができる。

コンサルタントによる風土革新とか業務改革は指導と方法論によるものであるが、アウトソーシングは目に見える改革で、長崎の出島のように、本社の一角に中国人が来て、今までの仕事を引き継ぎ、ワークフローを書き、職務分掌を作成し、30％の効率をアップして、その仕事を中国に持っていってしまう。持っていった仕事はコストがさらに半分になると言う仕組みだ。私もかってはそうであったが、コンサルタントがクライアントの社員の仕事の中身をワークフローに落としてきたが、全部を書くことはできなかった。クライアントの社員は仕事の全部を言わない。中国に仕事を持っていくとなると全部書かざるを得ない。営業のノウハウも購買のノウハウもすべて、公開されることになる。ここが今までと違う。一方で、この中国人の「あうん」ではない、「ギブ・アンド・テイク」のやり方は欧米人と全く一緒で、仕事に無駄がない。仕事の中身が全部洗い出されるばかりでなく、30％の効率アップの内容もワークフローに表現されることになる。この資料をもとにアウトソーシングの対象にならない部門にも変革の資料として利用することができる。改革したのは事実なので、日本人の社員に対してインパクトがある。今まで、コンサルティングをしてきて、苦労してきたこの改革は中国人を利用することによって、自動ロボットが掃除をするように、隅から隅まで、今までの仕事を洗い出してくれるばかりでなく、塵とかホコリをきれいに掃除もしてくれる。無駄なこともいっさい排除することができる。やってみないとわからなかった部分だ。

ー商品の革新をするための能力の増加　企業はだんだんサービス・プロバイダーの外部知識を利用するようになり、製品の革新のために社内の限られた能力を補っている。

特に商品の革新に社内の社員が集中できるよう、品質保証作業とかの高度に気を使うような部分についてもアウトソーシングすることにより、研究者の開発業務への集中を高めるようになってきている。いままで、低次元、低スキル、低コストの仕事をアウトソースすることが多かったが、これからはより高度な業務へのアウトソーシングが日本でも普及していく。

ー商品化リード・タイムの短縮　開発もしくは製品の製造の加速がサプライヤーの能力の追加によって可能となった。

ー商品化　ビジネス・プロセス、ITサービス並びに業務サービスが標準化される傾向にあるので、こうしたビジネスを理にかなった、適正な価格で買うことができるようになった。以前は大企業にしかこうしたサービスは利用できなかったが、広い範囲のビジネスに適用できるようになってきた。

ーリスク・マネージメント　ある種類のリスクに対してはリスク・マネージメント（ risk management）に対するアプローチ次第で、そのリスクをより軽減できるアウトソーサーと組むことによって可能となる。

ーベンチャー・キャピタル　いくつかの国ではプライベートなベンチャー・キャピタルと政府系ファンドのベンチャー・キャピタルによる投資の場合にアウトソーシングによるビジネスのスタートが向いている場合がある。

カントリーリスクの高い国において、特に言えることであるが、資産を持たないで、すべて変動費で、会社を興すことによって、企業のスタート時のリスクを回避できる。すなわち、撤退を意識したときのリスクが小さいと言うことである。今の北朝鮮の平壌の開発区がそれに該当する。撤退を迫られた時にリスクが比較的小さい。

ー税効果　他所の国よりも低い法人税と税制上の優遇措置により、工場の操業を移動する。

中国がかってはそうであったが、一昨年から、工場の操業に対する税制上の優遇措置が段階的に廃止になり、一方では産業の高度化政策で、BPOの優遇政策が大連などで、打ち出されてきている。こうした政策は現地で仔細に検討しないと何がベストか把握できない。

今朝は雨で、スケートが中止になったので、続きを書ける。午後から仕事なので、あと、２時間は書ける。

ベンチマーキング

いくつかのアウトソーシング契約にはクライアントがプロバイダーに支払った価格を評価する契約条項を設けている場合がある。これは契約の期間中に一定のマイルストーンをもうけて、評価することになる。第三者の評価企業が契約時に合意した、条件に従って、選定される。この企業はクライアントによって選ばれたり、プロバイダーだったり、双方の合意で選ばれたり、もしくは契約時点で、事前に決められていたりする。そして、現在の市場価格に比較して、支払っている価格の比較を行う。契約の条件がそうなっているのであれば、クライアントとプトバイダーは評価の結果に基づいて、価格の調整を行う。

日本での問題は市場価格の選定基準があまりないので、参考にならない。現在の人件費が半減するとか、作業量が３０％減少するとか、残業がなくなるとかの基準ぐらいしか設定できない。それでも、今の業務コストよりかは遥かにコストが激減するので、ベンチマーキングそのものは難しくない。今後の課題は価格調整において、クライアントの仕事の効率化によって、コストが下がったのか、プロバイダーのスタッフの努力によってコストが下がったのかの評価は日本でも、今後課題となっていく。

終了もしくは更新

契約期間の終了近くになると契約の終了か更新かの意思決定がなされる。終了とは社内に仕事を戻す（insourcing）か他のプロバイダーにサービスを移行する。

アウトソーシングの理由

アウトソーシングする組織は利益の実現とか次のような課題に取り組もうとしている。

ーコスト削減　該当のビジネスに対するサービスの全体コストの削減。このことは対象の範囲を削減するとか品質のレベルを定義するとか、再価格設定とか、再交渉とか、コストの再構築のことである。よりコストの安い国で行うことによって行うオフショアリングは「労働のさや取り」と言われており、先進国と発展途上国との賃金格差からそういわれている。


ここで言う対象の範囲を削減すると言うことは仕事の内容を削減すると言うことで、日本人の仕事は中国の持っていくと大体、３０％は減ってしまう。日本人はサービス精神が旺盛で、もともと職務分掌をきちんと書かないし、業務フローも書かない。だから、仕事の範囲が曖昧で、日本人の場合には範囲の削減と言うよりかは、仕事の範囲の明確化と言った方が適切である。また、品質のレベルと言うのは本社の管理業務で言えばオーバー・クオリティとよく言われているように、やりすぎているケースが多い。管理部門の仕事は目に見え合いだけに、なぜそれを行っているのかと言う第三者から指摘を受けることがまずない。渡辺さんの仕事を100％陳さんに引き継ぐとなると、そうした仕事の内容が浮き彫りになってしまう。

中国の場合にはこうしたこととあわせて、先進国としてのグローバリゼーションを達成した国であり、また、昔から、多言語、多民族、多文化の環境にあり、もともと文化的にはグローバル化している。さらに、仕事の仕方は日本人のような島国的な「あうん」とか以心伝心はなく、欧米と同じ、ギブ・アンド・テイクの仕事環境にあるため、必ずしも、中国がコスト削減だけと言うのは正しくない。

ーコア・ビジネスへの集中　投資、人材、インフラのような資源をコア・ビジネスの開発に集中させる。企業のITを専門のITサービス企業にアウトソーシングする例が一般的だ。

最近、我が社はクライアントが直接、顧客と面対するとか商品に接触するとかする場合以外はすべて、コア・ビジネスであっても、アウトソーシングの対象になると言っている。課題は本社の人材で、日本は終身雇用だから、社員を容易に解雇できない。そのため、既存の人材を活用しなければならないと言う。しかしながら、既存の仕事そのものが本来のコア業務になっているかと言うと必ずしもそうなっていない。忙しいが、あるべき仕事まで手が回っていないのが、現状だ。コア・ビジネスをいくら海外に出しても、本社の仕事のやるべき本来業務はいくらでもある。アウトソーシングはこの本来業務を本社の人が従事できるような環境を作ることだ。

ーコストの再構築　業務レバレッジ（ Operating leverage）とは固定費を変動費と比較する測定方法である。アウトソーシングはこの比率のバランスを変更し、固定費を変動費に代え、さらに、変動費をより予知できる値にすることができる。

たとえば、１００人の営業マンのバックオフィス業務を大連に持っていってしまうと、営業マンのパワーは２００人になる。そうなれば、従来開拓できなかった新規マーケットを責めることができるだけでなく、損益分岐点を下げることができる。すなわち、３０人の営業マンが退職しても、１７０人のパワーがまだ残っていることになり、２００人の時点で、コストは１００であったのが、１５０に上昇したが、３０人退職したので、１２０人分である。大連に持っていった人件費が半分だからである。この営業のバックオフィス業務が通常であれば、８０％はあると思うが、全体の営業マンの半分の仕事を持っていったと仮定している。

半年で、この３０人が退職したと仮定すれば、２０人分のコスト上昇はしたが、営業のパワーは依然として、１７０人分残っている。顧客と直接接触する営業マンは３０人減っているので、外回りの営業は７０人になったが、バックオフィスは１００人のままなので、外回りの営業力は７０人の倍の１４０人いることになり、さらに、バックオフィスの３０人が余計にサポートできる体制だと言うことだ。従来で言えば、営業マンの退職はその数補充しなければならなかったが、こうして、バックオフィスをアウトソーシングしてしまうとその部分が変動費化するので、人材管理の硬直化が防げることになる。

ー品質の向上　新たなSLAの契約を行うことによって、サービスを外部と契約することになるから、品質の階段的な変化を達成できる。

ここで言う「品質の階段的な変化」と言うのは通常大規模なアウトソーシングの場合に適用される。プロバイダーはクライアントから数百人レベルの経理業務の人材を受け入れるような事例だ。まずはそのまま人材すべてを引き受けて、５年とか１０年かけて、プロバイダーの方法論で、管理標準と職務レベルを規定していく。かって、アクセンチュアが世界最初にブリティシュ・ペトロリアムに対して受注した経理業務がそれに近いかもしれない。１０年かけて、コストを半減していった。始めたのは確か1992年だった。クライアントの社内の管理水準から専門業者の管理水準に変えていくことによって、品質レベルを徐々にあげていくことを意味する。日本の場合、３０％はすぐに改善できそうだ。「あうん」があるからだ。ただ、600人社員をクライアントから引き受けてとなると、日本の場合には雇用保障があるので、欧米の例のように２倍には行かない。しかも、その場合には東京でと言うことになり、大規模なシステム開発を伴った、アウトソーシングとなってしまう。

ー知識　知識財産権へのアクセスとそれにともなうより広い経験と知識の獲得

専門知識に必要な分野においてはこの知識は重要だ。法務、経理、人事、サプライ・チェーンについては外部の専門業者に委託することにより、より高いレベルのサービスが可能となる。これは日本国内だから可能だと言うのは間違いだ。中国でも可能で、日本での問題はこうした専門職能の人材がやめてしまうと補充が大変だと言うことだ。中国ではコストを削減しなければ、こうした人材はいくらでも補充することができる。金で人が動くと言うことだ。日本の場合には今までの給与を提示しても新規に採用できないケースが多い。

ー契約　サービスの提供は法的に拘束力のある契約を伴うことができ、財務的なペナルティとか法的な損害をプロバイダーに請求できる。社内でのサービスではこういうことはできない。

この契約も先の述べたサプライ・チェーンの中間製品のプロバイダーのような大規模のアウトソーシングには必須だ。最終製品の品質とか、滞留在庫の費用を誰が持つかと言った問題が潜在しているからだ。通常のアウトソーシングの場合にはこうしたケースは大きな金額にはならないので契約金額の倍返しのようなレベルで、契約しているケースが多いが、通常発生するような問題であればこうしたペナルティを設けたりはしない。勿論、どこのプロバイダーも社員のミス率とか作業達成率とかのパーフォーマンスはきちんと管理はしている。

ー業務の専門的な技術　業務のベスト・プラクティスにアクセスできれば、社内では困難だとか、時間がかかりすぎる問題を解消できる。

風土改革を社内で行っていても、そのプロジェクトチームの経験がそうした改革の経験がなければバインダーの整理とかの雑務の整理ぐらいしかできず、本来の人心の抜本的な変革ができない。アウトソーシング企業でも我が社のようにコンサルティング出身であれば、アウトソーシングにおける成果を風土革新へと結びつけることができる。本社のグローバル化を私は言ってきているが、まさにそのことである。問題なのはこうした専門技術が社内ではできないと言うことをトップが認識できているかどうかだ。

このアウトソーシングは本業なので、このウィキペディアを読んでいると、なるほどと言うところとばかばかしいところと、哲学的なところが混在している。署名な人が書いている訳ではないし、マニアックな人も書いているから、内容にばらつきがあるが、できるだけ忠実に書いていく。原文が不明瞭な部分は補足する。今日は朝しか時間が取れないので、昨日ほどは書けない。これもそんなに長くないので、2、3日で終わってしまうと思うが、このテーマは少し続けてみたいので、他の論文を探してみる。ここで書いている人は実際の実務家でなさそうなので、実践的でないところもある。一方で、学者が書いているようなので、参考になるところもある。また、この項は随所にコメントを入れているので注意深く読んでほしい。さて始めよう。

欠点より多くの利点があり、仕事に遅滞をおこさないようなところにだけRFPの依頼をする。職務の専門家からの広範囲にわたる意見は有益であり、RFPにより選ばれた解決案が企業の要求にあっているかどうかを確実なものにしてくれる。

アメリカにはこうした専門家がいっぱいいるが日本にはいない。また、アメリカのようなアウトソーシングとかBPOはまだ市場ができていないので、クライアント自体が欠点とか利点と言ってもピンと来ていない。そもそも何をアウトソーシングしていいかすらピント来ていないし、ましてや、中国となるとさらにハードルが高くなる。アメリカのようにニアショウアリングによって補うような場所が日本にはない。日本はどこでも給与の格差が殆どなく、アメリカのようにロスアンジェルスとかニューメキシコにアウトソースして、コストを半減できない。

RFPはサービス提供者の回答はまさしくその構成、形式が様々である。サービス提供者が提案書に作り込む創造性と革新性が選択の基準となる。入札者間の一貫した情報をとらえ損なう可能性もあり、意思決定プロセスをそれによって妨げられてしまいかもしれない。効果的なRFPというのは典型的には戦略と長短期のビジネス目標を反映したものであり、詳細にわたる洞察力を持って、企業に適合した全体像を提供できるものでなければならない。

この項目はその通りで、RFPは千差万別に違いない。自分のところだけが一番良いと思って出しているのであろうが、決してそうではない。この業種自体が新しいので、顧客に訴える内容もサービス提供者によって様々だ。勿論ここで言うように、サービスを求める側も自社の要件にあっているかどうかと言う視点も大事だ。ここではさらっと書いているがサービス提供者としては相当頭の痛いところでななかろうか。以前アクセンチュアにいた頃は競合の提案書は全部集めたことがある。このビジネスにおいてもそうしたことは必要だろう。ここで言うところの「入札者間の一貫した情報」は競合同士の提案書を見比べることによって、入札者の瑕疵を発見できるからである。「創造性と革新性」についてはアメリカと違い日本の経営者はアウトソーシングにこのようなことを期待していない。そのため、コスト半減すること以外のこうしたメッセージを理解してもらうためにはアウトソーシングへの考え方を抜本的に変えてもらわなければならないが、果たしてどうであろうか。このブログもそうした趣旨で、中国に対する考えとアウトソーシングに対する考え方とまたグローバリゼーションを理解してもらおうと書いているが、理解するまでには時間はかかる。

サービス提供者の競争

当然ながら、クライアントがRFPを採点し、評価するところに競争がある。その際に何度も面談が行われるが、その際にクライアントの要求とサービス提供者の回答が明確になる。数社になるまで絞り込まれる。この業界では「ダウン・セレクト（Down select）と呼んでいる。通常、最後に残った２社に対して、デュー・ディリジェンズ（企業評価）のステージに行く。ここではサービス提供者は「ベストの最終のオファー」（BAFO）を出し、クライアントに最終決定を促すことになる。この２社が競争的交渉を行うことは異常なことではない。

ここに書いてあることは大規模なアウトソーシングのRFPのケースで、依頼のケースが月次で数百万円程度であれば、面談は何度も行わない。ここでは最後に競争的交渉といているが、単なるシステムによくある値引き交渉ではない。アウトソーシングはシステムの開発と異なり、継続的に依頼するので、品質クレーム時の対応、損害賠償に対する保障限度、発注量の増減時の対応が主である。

交渉

この交渉はRFP、提案書、BAFO（最終オファー）を契約書に変えるプロセスである。ここでは文書と最終的な価格構成を最終化する。

契約の最終化

すべてのアウトソーシングの取引の核心は契約の取り決めであり、クライアントとサービスの提供者が一緒にどう作業するかを定義することである。これは法的な文書となり、相互の管理の中核となる。３つの重要な日付があり、契約書にサインをする契約日、契約条件が有効になる発効日、サービスが開始するサービス開始日である。

移行

移行作業は契約の発効日から始まり、サービス開始日後の４ヶ月までに通常は操業を始める。これは人の移行とサービスの引き継ぎのプロセスである。

我々が行っている移行は大体１ヶ月から３ヶ月で、難しいものでも３ヶ月もあれば移行できる。ただ、アメリカと違って、最初から100人を移行すると言うことはしない。数人から始めるので、リスクもないし、移行も問題なく行える。私はこのアウトソーシングを中国で行えばコストが半減できるので、中国とはどういう国か、中国人とはどういう人かをセミナーで説明に重点を置いている。この移行はある意味では異文化の接触をともなうからである。

トランスフォーメーション

トランスフォーメーションとは一連のプロジェクトの実行であり、サービス内容合意書（SLA）を実施し、総所有コスト（設備・機器などの導入運用管理に必要な全経費。直接購入費人件費だけでなく、導入検討・間接管理・要員教育・保守管理などすべての費用。特に情報処理設備導入で一般的になった。TCO）を削減し、もしくは新しいサービスを開始する。強調されるのは「標準化と集中化」である。

SLAについてはKPMGのHPにわかりやすい説明があるので参照してほしい。http://www.kpmg.or.jp/resources/keywords/sla_slm.html
英文ではhttp://en.wikipedia.org/wiki/Service_level_agreement

このトランスフォーメーションはアウトソーシングの核心なのだが、日本ではこのアウトソーシングの生い立ちがコスト削減なので、この
部分を日本企業の経営者に理解してもらうのは容易ではない。トランスフォーメーションはビジネスの革新のことで、本社の風土革新そのものだと言っても過言ではない。そこのところが理解していない企業がほとんどで、SLAの内容も当然のことながら変わってくる。

進行中のサービス業務

これは契約の実行であり、契約の期間続く。この部分では最初に受注したのが単純なBPOであっても、稼働し始めたら、周辺のより高度な業務へと展開していくべきなのであるが、実際にオペレーションしている部門とそうした趣旨で、業務を企画している部門とが違うために、既存の領域にとどまってしまうケースが多い。

http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
Outsourcing

アウトソーシングは製品設計や製造のようなプロセスを第三者の企業に業務委託することである。アウトソーシングに対する意思決定はしばしばコストの削減、時間とエネルギー・コストの有効利用、特定のビジネスの能力に向けるためのエネルギーの再配分と確保もしくはより効率的な土地、労働力、資本（情報）技術そして資源の利用に関心をおいてきている。アウトソーシングは1980年代にビジネス用語集の一つになった。これは本質的な分業だ。

概要

アウトソーシングは完全なビジネス機能の経営そして／もしくは日々の業務を外部のサービス提供者への移転を意味する。クライアントの組織並びにサービスの提供者は移転されるサービスを定義する契約を結ぶ。仕事の提供者はクライアントからの人、資産、資源の移転と言う形で、生産の手段を得る。クライアントは契約の条件に基づいて、サービスの提供者からサービスを得ることに合意する。典型的なアウトソースされるビジネスは情報技術、人的資源、設備、不動産管理および会計である。多くの企業はまた、顧客サポ−ト、コール・センター昨日をアウトソースしており、テレマーケティング、CAD図面、顧客サービス、マーケット・リサーチ、製造、設計、Web開発、コンテンツの作成、著述の代筆、エンジニアリングなどがある。

アウトソーシングとオフショアリングは一般的な話では相互に交換可能だが、重要な技術上の差異がある。アウトソーシンは仕事の提供者と契約を結ぶが、オフショアをある程度含むかもしれないし含まないかもしれない。オフショアリングは組織の機能を他の国に移転することであり、仕事がアウトソースされるか社内で行われるかどうかは関係ない。

アウトソーシング企業のグローバリゼーションが増大する中で、アウトソーシングとオフショアリングの区別は時間の経過の中で、あまり明確ではなくなってきている。アメリカとイギリスにおいて、インドのアウトソーシング企業が増加しているのがその証拠である。アウトソーシングの業務モデルのグローバリゼーションは新しい用語を作り出してきた。たとえば、ニアショアリング（近隣国へのアウトソーシング。例えば米国企業にとってのメキシコやカナダなど、国内よりコストが安く地理的に近い国に業務を移転すること。）、ノーショアリング（オフショアとニアショアの複合で、メキシコにソフトウェア開発者がいて、サンディエゴにプロジェクトマネージャーがいると言うような事例がそれ。）、ライトショアリング（ダウンサイジングからライトサイジングの考えと一緒で、すべてをオフショアとするのではなく、ニアショア、オンサイトをまぜて、最適な組み合わせを追求すること）。アメリカやイギリスにインド企業の事務所や業務センターができているのはそのためである。アウトソーシンングされる主な業務は経理である。彼らインド人はアメリカの人々のために、海を越えて、税務申告書完成することができる。

マルチソ−シングはITが主だが規模の大きなアウトソーシングの契約に適用される。マルチソーシングは顧客のビジネスの異なった部分を異なったサービスの複数の提供者からアウトソースを可能とする枠組みのことである。これには管理のモデルが必要で、戦略の意思疎通を図ったり、はっきりと責任を定義したり、エンド・トウ・エンドの統合が必要である。

戦略的なアウトソーシングとは組織化された取り決めで、企業が中間品のマーケットに頼ることによって出現してきたもので、このマーケットはバリュー・チェーンに沿って展開してきた既存の能力を補ってくれる特別な能力を提供してくれる。(Holcomb & Hitt, 2007参照のこと)　そのような取り決めは企業のサプライ・チェーンの中で、価値をもたらし、これはコストの経済性を通じて達成されてきた利益を超えたものである。中間品のマーケットは特別の能力を提供するが、異なる工業の条件が生産の区分けを鮮明にすることによって出現してきた。より大きな情報の標準化、単純化した調整の結果として、明確な管理区分がバリュー・チェーンに沿って生まれてきた。中間品の区分けはバリュー・チェーンにまたがった生産の調整として生じるが、単純化されており、情報が標準化されているので、境界を越えた活動の移動が容易になっている。

このセクションはきわめて英文そのものが哲学的かつ難解で、生産管理を行っている人が書いたものではないので、こうなっている。要はバリュー・チェーンを中間製品のところで切って、その部分をアウトソーシングして、効率化を図ると言う手法だ。なぜこのように途中で切っても効率化が図れるのかと言うと情報のおかげだと言っている。要するに製造工程の上流の部分を切り出して、企業横断で他所のアウとソーサーにアウトソーシングしてしまうと言うことで、コストを社内での削減の領域を超えて、ダイナミックにコストを抑えることができる。上述の「コストの経済性を通じて達成されてきた利益を超えたもの」と言うのはそういう意味である。生産管理の知識がないとこの段落は判じ物になってしまうので解説した。そうじて、ここまでの文章はアウトソーシングに精通した人が書いたとは到底思えない。今までのグローバリゼーションを担当してきた哲学者が書いたに違いない。

アウトソーシングのプロセス

アウトソーシングするかどうかの決定

いかなるサプライ・チェーンの機能のとって、最も重要な意思決定は機能をアウトソースするかインハウスで行うかどうかである。アウトソースするかどうかの決定は戦略的なレベルで決定がなされ、通常、広範囲な承認を必要とする。アウトソーシングは第三者によって行われるサプライ・チェーン機能の結果である。そのプロセスは企業がアウトソースされるべき活動を識別することから始まり、一般的に意思決定を正当化するためにメイク・バイ分析を行う。ハイレベルのビジネスケースがサービスの範囲を確定しまうと、今度はアウトソーシングのパートナー選びに取りかかる。

作業の定義の複雑さ、要件の体系化、価格、法律用語と条件のために、クライアントは範囲、意思決定、ベンダー評価を支援してもらうために、しばしばアウトソーシング・コンサルタントのアドバイザリー・サービス（sourcing advisory）もしくはアウトソーシングの仲介者を利用する。

サービスの提供者の提案書

提案書の依頼（RFPと言う）サービス提供者への招待であり、しばしば、相見積もりとなるが、特定の商品もしくはサービスの提案書を提出する。相見積もりはサービスの提供者に対して企業の交渉能力と購買力に影響を与える最良の方法の一つである。この依頼のプロセスによって、調達の意思決定の組織をもたらし、前もって利益とリスクを明確に識別できるようになる。この購買依頼のプロセスは他のものよりも長い。

きょうで、「アメリカの帝国主義」は完了する。次のテーマはグローバリゼーションに戻り、アウトソーシングを考えている。

国際関係論学者である Joseph Nyeはアメリカの権力はだんだん「ソフトパワー」に基づくようになってきている。それはそのままでの軍事とか経済力よりかは文化での支配権から来ている。

ソフト・パワー（Soft Power）とは、国家が軍事力や経済力などの対外的な強制力によらず、その国の有する文化や政治的価値観、政策の魅力などに対する支持や理解、共感を得ることにより、国際社会からの信頼や、発言力を獲得し得る力のことである。

これはアメリカ合衆国に移住したいと言う広く行き渡った願望、アメリカの大学における名声とそれに相応した外国人学生の高い割合、人気のある音楽や映画のアメリカスタイルの広がりもこの要素に含まれる。このようにして、アメリカが如何に覇権主義的であっても、もはや、アメリカを古典的な意味での、「帝国」と呼ぶことは出きない。

「帝国主義の時代」における独特の要素

多様な要素が「帝国主義の時代」に同時に起こってきた。この時代は19世紀の後半で、アメリカと多くの権力が急激にその領土を拡大していった。以下のようにアメリカの拡大に拍車をかけていた時代であった。

ーアメリカ合衆国の工業と農業は消費量を超えて成長していた。力強いビジネスと政治の数字がそれを示しており、 James G. Blaineのように、外国市場が更なる経済成長が必須であり、より積極的な外国政策を促進する必要fがあることを信じている。

ーアメリカ合衆国の同列の競争者の多くは例えば、英国、フランス、ドイツ、イタリー、ベルギー、ポルトガルは帝国主義的な冒険に従事していた。アメリカは多くの「偉大な権力」の中で、「偉大な権力」であるためには同列の国々と同様に振る舞わなければならないと感じていた。

ー人種差別の普及、有名な Ernst Haeckelの「生体の法律」、John Fiskeのアングロサクソンの民族優先の概念、Josiah Strongの「洗練し、キリスト教化する」と言う呼びかけ　これらはアメリカの政治的な考えの一部の学派において拡大している社会ダーウィン主義と人種差別の現れである。

社会ダーウィン主義とは個人・集団・国家・思想における競争が、人間社会の進化をもたらすという理論。Darwinism の言葉が使われているのは、生物進化の考え方や適者生存(survival of the fittest)の考え方を取り入れているためであり、ダーウィンとのかかわりはない。19世紀のスペンサー(Herbert Spencer)や、優生学を創始したゴルトン(Francis Galton)らが提唱した。

ーFrederick Jackson Turnerの「フロンティアの主張」の考えの開発において、アメリカのフロンティアは文明社会としての想像力と力強さの源泉であったと主張している。アメリカの西部（Western United States）が徐々にフロンティアの部分が少なくなり、アメリカの一部になっていくに従い、多くの人々は海外への拡大がアメリカの精神を維持するには重要だと信じていた。

ー1890年に出版されたAlfred T. Mahanの「海上権力史論（上・下）」（水交社訳, 東邦協会, 1896年 近代デジタルライブラリーにて閲覧可能（全国書誌番号40015155））はアメリカ合衆国が「世界の権力」の地位を上昇させる上で、３つの重要な要素があると主張した。南アメリカの運河の建設は後に、パナマ運河の建設の意思決定に影響を与えた。アメリカの海軍力の拡張、太平洋における貿易ならびに軍事的な地位の確立、そしてまた中国との貿易に刺激をあたえた。この書物は強い海軍が貿易を刺激すると言う考えに強い影響を与え、 Theodore Rooseveltのような為政者と大きな海軍を主張する人たちに影響を与えた。

アメリカ帝国主義の否定

しかしながら、一部の学者はアメリカの歴史的な役割において、帝国主義の主張を否定している。以前の国防長官であるDonald Rumsfeldのような著名な政治家たちは「アメリカは帝国を求めていない。我々は帝国主義的ではない。また、決してそうではなかった。」と主張してきた。しかしながら、Stuart Creighton Millerが言うには歴史家によって、こうした解釈は滅多に聞かれなくなった。

文化における帝国主義

アメリカの文化における帝国主義の論点に関する議論では軍事における帝国主義の議論とは大いに異なっている。しかしながら、帝国主義の一部の批判者は文化における帝国主義は軍事のそれと独立していないと主張している。 Edward Saidは独創的な学者の一人であり、植民地後の理論を研究している。彼が言うには：

「アメリカの特別なところ、利他主義（利己主義に対して、他人の幸福や利益を図ることをまず第一とする考え方）、良い機会が得られることを主張する議論はかなり影響力があるので、言葉としてのもしくはイデオロギーとしてのアメリカ合衆国における帝国主義はごくまれにではあるが、最近、アメリカ合衆国の文化、政治、歴史の中に取り上げられるようになってきた。しかし、北アメリカ、特にアメリカ合衆国における政治と文化との関係は驚くほど直接的だ。」

アメリカの市民でない人々は、特に西欧人でなく、アメリカ国内に住んでいて、暗黙のうちに人種差別的な態度になって、帝国主義が「白人の責務」（ White Man's Burden：皮肉的に植民地先住民に対する白人の責任）のような考えを正当化するようなことを容認するような考えになってしまうと彼は信じている。

アメリカの文化における帝国主義の理論もしくは一般的な文化における帝国主義の理論に反対する学者たちは多くの人たちによって文化における帝国主義として見なされているものが軍事支配に関連していないと主張している。この軍事支配は帝国の伝統的な手段であった。国際関係学者David Rothkopは文化における帝国主義はグローバリゼーションの無垢な結果だ。このグローバリゼーションによって、おびただしいアメリカと西欧の考えと商品が行き交い、世界中のアメリカ人でない、西欧人でない消費者が自発的にそれを選んで、消費してきた。世界中の人からのアメリカに対する魅力は伝統的に帝国と言われてきたものと類似したものではなく、強制されたものではない。イギリス帝国の行為とは異なったものである。アヘン戦争とか歴史を通じてよりわかりやすいこの類いの帝国を参照してほしい。Rothkopはアメリカ人が外国人嫌いの文化の純化を維持する願望を確認している。 Matthew Fraserは同様の分析をしているが、アメリカのグローバルな文化の影響は良いことだと主張を一層進めている。

以上で、アメリカの帝国主義は完了だが、哲学的なところも多々あったが、アメリカの近代の歴史をおさらいすることができた。グローバリゼーションのメッカの国だから、このアメリカの帝国主義は参考になったと思う。冒頭にも話をしたように、次はグローバリゼーションの1項目で、アウトソーシングついて見ていこうともう。アメリカの帝国主義とはおもむきが大分違うが、最近のホットトピックでもあり、私の本業でもある。

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Outsourcing