2008年10月13日

先ほどレースから戻りました.

5時間耐久レースでした.4人で走りました。途中オイルが路面にこぼれてしまい、50分中断しましたが、無事終了しました.わたくしは一度転倒でしたが、調子は上々。写真をアップしようとしましたが、今日はこのブログの写真アップ機能が調子悪いので、ダメでした.今日はブログはお休みです.明日朝に。

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今日はバイクの耐久レースがありますので、お休みです.

朝練は今日はお休みです.8時市原の東京サーキットに集合なので、7時少し前に出ます.これから荷物をまとめます.はじめての5時間耐久レースなので、ドキドキです.4人交代で走りますので、わたくしは1時間強です.日頃から練習はしているのですが、本番ははじめてです.先日もと日本代表の北島さんに聞きましたら、コースは道路と違い滑らないようになっている代わり、手をつくと革が破れてしまうと言ってしまいました.またあとで、報告します.BPOの方は今日は多分お休みですね.

あとこの3つが残っていますが、ほぼ終了っぽいですね.社内の活性化・モチベーションの向上、内部統制の強化、コスト削減。いずれにしても、今日明日書きますし、そのまとめも書かなければならない.グローバル化による活性化は企業の10年来の夢ですし、内部統制も見渡せるようなところにいないと内部統制できない現実に問題があります.コスト削減は改革の成果の測定です.

ではのちほど。

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2008年10月12日

今日は連休2日目ですね.まずは昨日の整理をしたいと思います.

BPOを行うにあたっての視点と言いましたが、まずはBPOの我々のビジョンをもう一度見直してみましょう.
「グローバルと言う視点から、本社を活性化し、その結果としてコスト削減を達成する」にしましょう。それではそのビジョンの構成要素を順次見て行きましょう.

グローバル化 日本企業の本社のこれから10年間の重点経営課題の一つです.グローバル化を推進することによって、今までの日本の価値観を残しつつ、グローバルな価値観を社員が身につけ、2つの価値観を持つことによって、アジアに、世界に、日本人のアピールすることによって、アジアそして世界の一員としての位置づけを確立して行く.その結果として、いくつかの目的が明らかになる.

その第一番目に社員の構成が変わってくる.今までは世界のどこの拠点でも日本の価値観ですべてが回っていた.評価の基準が日本人の視点であった.異なる価値観を持った人材を排除してしまう仕組みであった。そうした時点で、外国人の信頼を受け入れるコミュニケーションが切れてまう.本社に「新たな価値観の創造」を行うことによって、多様な考え方、行動を受け入れることができる人材を育成する。

よく、中国人を本社に採用している話を聞くが、その中国人は中国人の価値観を持った中国人だろうか.彼は日本の企業に入社時点で、日本人になりきろうとしてはいないだろうか.日本の本社はこの中国人の価値観を受け入れない社会になっているはずである.最近は海外の現地法人に中国人の総経理を起用するケースが増えている.この起用された総経理は完璧なまでに日本人の価値観を出して行かないと日本の本社に行け入れてもらえない.この事象を10年かけて逆転したい.

彼の考えとか価値観がそのまま日本の本社にぶつけられるような土壌を日本の本社に構築したい.そうすることによって、日本企業が優秀な中国人を数多く海外にまた本社に確保できることになる.今の現状では日本人になりすませないと会社の中でのポジションはあがらない.その第一歩が仕事の仕方を彼らのようにしようという事だ.はっきり何をするか文書化する事だ.そうすれば自ずと役割分担が明確になってくる.また、余分な仕事とかサービスがなくなってくる.そうなると仕事も何をするべきかがより具体的になり、スピードがあがる。

第2番目にあげる目的は組織革新である.組織革新とは組織を効率的に運用し、仕事を抜本的に見直すことによって、社員の生産性を上げる事である.BPOそのものが組織革新のなるのではない.このBPOの役割は社員の内面的な考え方を変えて行くと言う面で大きな貢献が出来る.今までは組織革新はと言うと業務フローを書き出して、改善課題を出して来た.その経過の中に社員の仕事に対する考えを変えて来た.社員の仕事に対する姿勢も変えて来た.しかしながら、ここで言う社員の内面的な考え方を変えると言う事は昨日話したBPOの運用課題整理の視点を思い起こしてほしい.

1 仕事の整理
2 情報の整頓
3 仕事の整流化
4 変化への即時対応
5 しつけ

組織革新は会社全体、仕事中心の流れの革新ともう一つには個人の仕事に対する姿勢の革新の2つがある.BPOはこの後者に該当する.たとえば仕事の整理は「あうん」ではない、グローバルな価値観と言う視点から見て、不要な仕事はなにかを見極める事であり、自分が何をしなければならないかを明確にする事である.

情報の整頓とはそのしかるべき仕事をする上で必要となる情報の受け渡しのルートと対象を明確にする事である.この情報の整頓が出来ていないと、情報が錯綜してしまい、仕事の仕方が「だんご」のように絡み合ってしまうのである.その結果、職務分掌が曖昧になってしまう.

仕事の整流化とは誰が見てもわかるような仕事の流れをいつも作ろうとする事です.もとは清掃です.きれいにする事です.自分の仕事が他の人にもわかるように努力することになります.BPOによる仕事に引き継ぎは仕事の「見える化」と一緒です.仕事に引き継ぎの時点で、引き継がれる人の仕事がすべて見えるようになるわけですから.これを機会に、仕事の整流化を計り、それを継続することになります。

この仕事の変化に対して、この整理、整頓、整流化を即時に対応する事が変化への即時対応です.最後にはそれを定着するための躾が必要になってきます.言っても出来ない。言ってもやらない.のはこの5つの視点のいずれかに問題があります.社員の頭の中を変えて行かなければならない.BPOを実行した時点で、中国に持って行った仕事のコストが半減する.持って行かない仕事はこうして時間をかけて組織ぐるみで、革新して行かなければならない.

4番目に「優秀な中国人の活用」がある。日本人が優秀ではないと言う事ではない.中国人が持っていて、我々が持っていないものを学ぼうと言う事であり、彼らの能力を活用しようと言う事である.今までは中国人は日本人の下で働く位置づけであり、中国人の何処が良いのか悪いのかを我々は気にも留めてこなかった.また、一方で、中国人は聞かれても、自分の考えをほとんど言わない.相手にあわすと言う習慣があるからである.わたくしのように家族が中国人であれば彼らは相手にあわすと言うような事はしない.中国人の考え方をそのまま出してくる.そうした考え、価値観を我々は学ぶべきだと言っている.それが日本人の持っていないグローバルな価値観だからである.

もう一つ彼らの優秀な部分は学生時代の勉強の方法にある.日本人とは違い大学に入った時点で、卒業後は30%が就職できないと言うことを知っていると言う事だ.また、中国の大学は基本が暗記だ.質疑とかディベートは無い。ただひたすら暗記する.わたくしの40年前の大学受験と同じだ.昔の受験はひたすら暗記した.今の中国も昔の中国の勉強は科挙の国だから暗記だ.これはすごい.辞書が頭に入っているようなもんだ.こうした人材を活用しないては無い.日本人は良く同じ漢字文化だと中国のことを言うがそのレベルと深さはこうしたことを考えると全然違う.もう一つ忘れては行けないのは学生数が2600万人いると言う事だ.そのあふれた人材を利用しない手は無い.

5番目に「業務品質・生産性の向上(ダブル・パーフォーマンス)」がある。かっての中国は低開発国で、大連市もそうであった.1989年に開発区を作り、その第一番目にマブチモーターが進出した.今は7500人の現地社員がいる.そのほとんどが近郊の中卒だ.この人たちはこれからはともかく、今までは低賃金で採用できた.彼らは給与の上昇とか出世には関心を持っていない.せいぜい1000人に2,3人ぐらいが課長になりたいと思っているぐらいだ.こうした後進国の労働体制であった.

今の中国はどうであろうか.この後進国は未だ依然としてある.一方では発展途上国もある.よく最近、中国人の人が日本人に言葉にするのはこの「我々は発展途上国ですから、」という会話の枕詞だ.ついここの言葉に騙されてしまう.たしかに、中国には発展途上国の地域もある.そう言われると支援とか援助もしたくなる.しかしながら、今の中国は先進国もあるのだ.宇宙衛星を飛ばしているのはこの先進国だ。わたくしがBPOとして仕事をしようと言っているのはこの先進国の中国としようという事だ.

中国に向上がたくさんある企業の方はこの我々が言っているBPOの社員と工場の社員とを重ねあわせてイメージしてしまう人が多い。中国は日本のような単一文化、単一民族、単一市場、単一経済ではない。10%の経済成長と言っても日本のものとは全く違う.中国は後進国、発展途上国、先進国が混在した国だ.われわれが対象にしているのはこの先進国の部分だけだ.

給与は平均すれば5分の一だが中国に平均と言う事自体が無意味だ.大卒が2000元から。2,3年目の社員が4000元。スキルを持ってくると蘇の2,3倍になる.年功は無い。社長クラスだと100人規模でも知的産業であれば、年収50万元はざらだ.わたくしの感覚では明治維新の日本のように大工が一円とすれが大学の教授が100円という感じだ.だから、これからの中国は先進国部分で言えば、給与は決して安くはない.

だから、ダブル・パーフォーマンスといっている。同じ給与でも2倍の生産性を上げると言う事だ.そう言う人材を求めようと言う事だ.人口が多いだけに、優秀な人材は高い品質と生産性を維持する事が可能である.

6番目以降はあとで続きを書こう。以上の文章は編集しないままでアップしますが、この内容は今朝はもう時間がないので、午後編集しますが、とりあえず、アップします.続きもここに書ければ書きます.


グローバル化
組織革新 新たな価値観の創造
優秀な中国人材の活用 業務品質・生産性の向上(ダブル・パーフォーマンス)
社内の活性化・モチベーションの向上 内部統制の強化
コスト削減



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2008年10月11日

3連休のはじまりは小雨でした.

この3連休はみなさん。家族との交流、趣味と読書でしょうか.わたくしはこの通りで、できれば、読書が70%ぐらいにしたいのですが.左目が弱いので、本が読めるうちに読んでおきたい.もう部屋にある本全部は一生の間には読めない事はわかっているんですが.それでも、精一杯努力をしたい.英語の本を翻訳しないで、文字通りに理解できるようになりたい.明後日はそうはいってもバイク耐久のレースがあって、早朝から市原の東京サーキットです.ドキドキですね.忙しい連休です.株とファンドは全部整理しました.いくらで処分できたかは火曜日にならないとわかりませんが、大損した事には変わりはありません.借入した以上に損をしていない事を期待していますが、火曜日になってみないとわかりません.

さて、BPOの導入が本社のグローバル化にどう結びついて行くのかの続きの話をしましょう。「OLにっぽん」の日本テレビのドラマの話を昨日しましたが、絶えずどこかで、大連移行の業務をしている状態がベストのように思います.移行業務そのものに新たな仕事の仕方とか仕事に対するスピード感の違いとかが日々の仕事の中で出てくるからです.たとえば、本社の営業のバックオフィスを担当している社員は自分の仕事のスピードは速く、仕事に対する改善意欲は高いと思っていますが、果たしてそうでしょうか.

そこにコンサルタントが来て、業務分析をして、業務フローを書いても、今言ったような彼らの業務を改善したり、否定したりすることはできても、意欲が足りないと言う事は否定できませんよね.やる気はあるんですから.結局、核心となる人心の革新が出来ずに終わってしまうことはないでしょうか.ですから、業務を変えると言う改革の効果は3年ぐらいしか継続できない.費用対効果での採算はとれても、永続性がないんです.仕事を持って行くとなると話は別です.そこには異質の価値観を持った日本語を流暢に話す中国人たちが一緒に仕事をしだすからです.もう戻せない世界があるからです.

かといって1000人もいる本社のあちこちで、こうしたBPO移行の作業をする事は現実的ではありません.まずはパイロットで、10人分の仕事を持って行く.そのためには3人の中国人を日本に派遣させる.その3人が現行の仕事の移行作業に携わる。その作業から出て来た成果物を本社の社員に教育する.業務分掌がどう変わったのか、業務フローがどう変わったのか、運用課題には何があがったのか。そして今後の進め方とか拡大の考えは何か.それを本社の社員に教育する.

価値観の違いから来る「あうん」の仕事のスタイルをキチンと業務標準を決めて行うグローバルスタイルにかえるのですから、コンサルタントが言う会社とか本社がどうあるべきと言うのとは違います.と言う事は情報システムの整備であるとか、業務の流れの整理であるとかとは次元が違ってきます.運用課題はどちらかというと5Sに近いものです.整理、整頓、清潔、清掃、躾。これはかってわたくしが工場の生産管理の現場改善の時に行う必須科目でした.現場の問題点の顕在化の手段でした.BPO流に言い直せばこう言う言葉になります.

整理 必要な物と不要な物を分け、不要な物を捨てること。この部分は職務分掌を見ればはっきりします。そもそも仕事そのものが何をしなければならないかが曖昧になっている事が多いと思います。明確に定義できる仕事は日々の50%ぐらいでしょうか.その他の仕事で、しなければならない仕事が半分.しなくても良い仕事が半分.総じて、30%は削減できる。ただしその削減は必要な仕事をどうわけて行くかの本人の心がけなんです.そこのところをグローバル標準で見て行くときちんと必要、不要は明確になりますし、そこに記述している事以外はしないと言うことになります.ですから、本社の場合にはこの言葉通りの「仕事の整理」で好いと思います.

整頓 必要なものがすぐに取り出せるように、置き場所、置き方を決め、表示を確実に行うこと。本来ここに書いてあるように、整頓するものはものですが、情報とかコミュニケーションも同じです.本社の業務は工場の現場と違って、こういったコミュニケーション、人との連絡、情報の錯綜があります。こうした情報が直ぐに取り出せるようになっているでしょうか.そのためにシステムを作れと言う短絡な事は言いません.誰からその情報をもらうのかを明確にする事なんです.こう言う時には「田中さん」こう言う場合には「鈴木さん」という「あうん」では無く、きちんと聞くルートと担当者を銘記しておく必要があります。整頓だけでは理解が難しいので、「情報の整頓」はどうでしょうか。

清掃 掃除をして、ゴミ、汚れのないきれいな状態にすると同時に、細部まで点検すること。工場の現場を清掃するとわかるのですが、なぜここにボルトが落ちているのかと言ったことから、設備のメンテの状況がわかります.最近は工場の床を白くしているところもあります。そうしますと奇麗にせざるを得ないし、奇麗な現場は気分がいい.気分が良いと活気が出る.一つの例が大連市の市内の清掃をあげることができます.午前3時頃から毎日、おばさんが清掃しています.ゴミ一つ落ちていないんですね.街を歩いていても気分がいいし、活気がある.上海市とは大違いです.これが清掃です.現場では機械の隅々まで清掃すると言う事ですが、本社ではどうでしょうか.

実はBPOで仕事を移行する時に仕事の清掃を実施することになるんですね.実はこの言葉は日本的だと思いますが、ここではぐちゃぐちゃ仕事の流れを奇麗にすると言うふうに考えたらどうでしょうか.ですから、「清掃」ではなくて、「整流」に近いと思います.こんなことを言うと5Sの先生方にしかられそうですが.何かいい説明が出来ればまた変えますが、とりあえずは「整流」ということで、仕事の流れを単純化して、仕事が点検しやすくすると言う事でどうでしょうか.もしくはわかりやすく、ことばどおりに、「仕事の整流化」ではどうでしょうか.

清潔 整理・整頓・清掃を徹底して実行し、汚れのないきれいな状態を維持すること。この清潔は奇麗になった現場の維持ですね.本社の現場の維持とはどういうとこでしょうか.本社の仕事は工場と違って絶えず流動的に動いていますから、「変化への即時対応」でしょうか。

しつけ 決められたことを決められたとおりに実行できるよう、習慣づけること。これはこのとおりですね。

以上を整理してみますと、BPOの運用課題整理の視点は
1 仕事の整理
2 情報の整頓
3 仕事の整流化
4 変化への即時対応
5 しつけ
となります。こんなところでいかがでしょうか。

BPOを推進する時のビジョンは
1 スピードアップ
2 チャレンジ精神
3 常識の範囲の拡大

BPOを行うにあたっての視点は

グローバル化
組織革新 新たな価値観の創造
優秀な中国人材の活用 業務品質・生産性の向上(ダブル・パーフォーマンス)
社内の活性化・モチベーションの向上 内部統制の強化
コスト削減

これらを総合して、「本社の活性化を通じて、グローバルと言う視点からコスト削減をして行く」と言う事で如何でしょうか.


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2008年10月10日

今日は天気がいい.一方で、DOWは最悪ですね.

DOWは過去5年で、最悪のレベルまで落ちてしまいました.わたくし個人も投資は全部これで、引き上げですね.何処まで落ちるかわからないですね.GMに至っては1950年にまでさかのぼった株価になってしまったようです.企業のコスト削減は緊急ですね.是非私の言っている方をグローバル化に伴うコスト削減の手法を検討してください.今朝は眼科に行かなければならないので、長くは書けません.

一昨日、日本テレビで夜10時から「OLにっぽん」と言うドラマが始まりました.弊社もこの制作に協力しました.日本企業の総務の仕事を中国に持って行こうと言う日本人OLと中国人の物語です.是非見てください.結構誇張は多少あるものの現実的に描いています.日本人がのんびりしていると言うのは事実ですし、能力の問題よりかは本人の危機意識とかチャレンジ精神が欠落していると言えます.

主役の日本人が中国人の姿勢とか考え方を素直にうけ入れているところがわたくしの狙っている展開なんですね.たかが中国人の田舎娘に何が出来る。と言うところで始まるのですが、意外とタイプが早くて正確なところが受けるんですね.そこからドラマは中国人と一緒にやって行こうかつ言う雰囲気が出てくる.BPOの進め方はまさにこの通りなんです.中国人に会ってみないとわかんないんですね.

仕事を一緒にしてみないとわからない.一緒に仕事をしてみると、彼らから吸収するところが出てくるんです.それを冷静に受け止められるかでしょうか。中国人に何が出来るかと言う気持ちから、彼らの価値観に抵触するまでに道のりは身近な仕事の仕方から、また、行動を1日ともにすることによって、信頼関係が出来てくるんですね.さすがドラマの制作者はそう言う肝をよく把握していると見てて思いました.

BPOはコンサルタントが方法論とか仕事の進め方とか職務分掌が何だとかかんだとか言うより、このようなドラマを見た方が早いかもしれませんね.価値観と言うものは論理ではないんです.そもそもグローバルとは何かと言ったところで、基本は異民族との接触から始まって 彼らとの相互理解が出来るかどうかでしょうか.相手の良いところ悪いところをどう理解するかでしょう.その際に、私が言っている相手の良いところが何かをきちんと事前に把握しておくべきでしょうか.相手の中国人はグローバルなんだと言う事を理解しておくべきなんです.

昨今、世界不況で、日本企業も例外ではありません.コスト削減をするには社員の頭の中からしませんか.効果は大きい。考え方を変えると言う事です.仕事のスピード、チャレンジ精神、常識の範囲の拡大.「あうん」ではない仕事の国際標準。こうしたことをシャレンンジすれば社員は活性化します.活性化によるコスト削減は企業の前向きな改革です。また、中国に持って行くだけで、コストは半減します.テレビでは79%と書いてありましたが、特定の仕事であればそうなる可能性はあります。今のコスト半減の他に、仕事量が30%減ることを考えますと30%減ったあとで、コストが半減ですから、65%減と言えますね.この30%はわたくしはおまけみたいなもんで、半減とだけいつもはいっていますが、この通りだと思います.社員の革新は今の景気の悪さはチャンスです.「CHANGE」の絶好に機会ではないでしょうか.

今日はここまでにしましょう.

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2008年10月09日

天気予報とは違い、今朝は晴れだ.ヘルメットのフードを昨日飛ばしたおかげで、フードがしまらなくなった.

昨日は村井さんの解説をしましたが、今日はその「気づき」からですね。昨日から考えているんですが、電気のように現場でCO2を減らすような警告は難しいですね.よく例に出すのですが、会社のパソコンがNECの場合、富士通の質問に日本人は答えてくれるケースが多いのですが、中国人はマニュアルに無いと答えてくれない.そういった、効率的な仕事の進め方を日本にいて、日本人に教育すれば出来るのでしょうか。今までやって来た事を今日からかえる事にユーザーは納得するのでしょうか.

「あうん」は日本の効率的な仕事の形態でもあえると思います.また、過剰サービスもユーザーからすれば心地よいはずです.電気の場合には「室温が低すぎますよ」と携帯電話に警告をして、担当者が2度下げればすみます.そう言う仕事とかサービスはやり過ぎですよと警告できるのでしょうか.電気の場合には簡単ですが、それ自体を発見した村井さんは神様みたいですね.誰も今まで気がつかなかったんですから.

生産管理の現場でしたら、電気みたいに、「やりすぎですよ。」と言った警告は出して来ていますね.「目で見る管理」とか目で追っては行けない管理とかありますよね。これは定常的な仕事だからできるんですね.本社の仕事は人によって違いますから、それぞれ過剰サービスの形態が違ってきます.ですから警告が一様ではないんです.そうなってきますと、住友化学の例のように中国のBPOを行っている中国人に給与データベースを見せてしまうというのが最も本社の社員へのインパクトかもしれませんね.本社の社員の給与を中国人に見せるなんて事は今まで考えても見なかったはずですから.

企業の機密の3大情報は人事、顧客、研究開発でしょうか.その一つを中国の中国人に公開してしまうと言う事は日本の本社がいつまでも日本にあると言う事、日本人でないと本社の仕事はできないと言う事を保証しなくなったと言う事です.これはインパクトはありました.それに合わせて、部課長に対するグローバルリーダーシップ研修はそのグローバル化の考え方の研修です.ですから仕事の国際標準とは何かを教える場です.BPOでこうした人事情報を中国のBPOの社員に公開しても、こうしたグローバル化とは何かをだきわせで研修しないと、社員の士気は揚りません.

要は何を気づいてもらいたいのでしょうか.そうです。日本人が特殊であって、その代表が「あうん」であり、そこに気づいてもらいたいのです。それが日本の仕事の仕方のベースにあり、かつ一面的に見れば、効率が良いと言う事を理解してもらいたいのです。アメリカ人とかアジア人とか中国人はどのような仕事をしているのかを知ってもらいたいのです.それは一見効率が悪い.「あうん」ではなく、キチンの仕事の手順を明確にしなければならないからです.日本の「あうん」は日本から出たら通用しないどころか最悪の効率を産んでしまうのも事実ですね。

どうすれば良いでしょうか.わたくしは32年間のコンサルティンングの後半の20年は主に本社の改革が中心でした.その仕事は今申し上げた仕事の手順を明確にしましょうと言う事でした.直裁的に言えばそうでしょう.本当にそうなんでしょうか.今やっている仕事をフローに書いて、業務分掌を作成して、無駄なところを省く.承認権限とか、仕事の割り振りとかを整理する.それも悪くはない.ものすごい工数がかかります。システムも作り直さなければならないので、お金もたくさんかかる.

こうする事は今までの定番と言って良いでしょう。通り相場はそうするべきというのが一般的でした.わたくしは今でもこの改革の方法は基本であると思っています.ただここでの課題が一つあります。社員の頭の中です.それを変えて来ていなかった.たしかに、業務フローを変えるためには社員の説得は大変でした.いつものように、仕事をする事が快適だからです.それが惰性であろうとなんであろうと人間はいつもの通りが良いんですね.

効率アップ30%はそう言う積み重ねで達成できました.しかし、わたくしが今まで本社のグローバル化と言って来ているのは効率の悪い承認権限を見直そうというしてんではないんです。もっと大きな視点です。日本人だけが仕事の仕方が特殊だと言っているんです.誰が見てもわかる仕事の仕方を日本人はしていないんです.それは仕事の基準が日本人は外国人と違うためです.これをグローバルにしようと言っているんです.

そうしますと、こうした日本人の仕事の仕方をグローバルにするにはどうしたらいいいのでしょうか.さっきの村井さんの電気のように警告を出して、あなたの今の仕事はグローバル標準じゃあないよと言う具合には出来ませんね.グローバル標準から外れたものを測定できるんでしょうか.出来ませんね.その推進の仕方については明日また続きを話しましょう.

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プロフィール

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プロフィール

海野 恵一
1948年1月14日生

学歴:東京大学経済学部卒業

スウィングバイ株式会社
代表取締役社長

アクセンチュア株式会社代表取締役(2001-2002)
Swingby 最新イベント情報
海野塾のイベントはFacebookのTeamSwingbyを参照ください。 またスウィングバイは以下のところに引っ越しました。 スウィングバイ株式会社 〒108-0023 東京都港区芝浦4丁目2−22東京ベイビュウ803号 Tel: 080-9558-4352 Fax: 03-3452-6690 E-mail: clyde.unno@swingby.jp Facebook: https://www.facebook.com/clyde.unno 海野塾: https://www.facebook.com TeamSwingby
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