2008年10月08日

今日は小雨ですね.

昨日はITメルマガを毎日書いていで、いつも尊敬している幸地君が着ましたが、一緒に北島君が来ました.北島君はもう40歳くらいだとお思うんですが、25歳まで、バイクで、全日本に出ていたそうです.仕事の話はしないで、バイクの話をしてしまいました.ハイサイドと言って、回転の反対側に放り出されることもあったようです.それも180kmと言いますから、生死の境目ですね.わたくしはせいぜい40kmですので、今日も転倒しましたが、ヘルメットのスクリーンが飛んで行くぐらいです.

回転で、180kmも出しますとハンドルが振動しだすそうです.すごいですねえ.月曜日が大会なので、緊張しています.50ccでも120km出るので、ヤバいですね.いつもは400ccなので、乗ったことがありませんから、少し不安です.それと昨日は東京三菱UFJの長野さんが来てくれました.会社がどういう状況になったら、お金を貸してくれるかと言う相談でした.有難いことです.こうして資金を提供してくれる銀行は今時少ない.今後大事につきあって行かないと行けないと思いました.

さーてと、先日村井さんから学んだ事を概略メモりましたが、今日はその補足をしましょう.昨日はグローバル化の推進が本社管理業務の生産性のアップになると言うことを言いました..また、グローバル化を推進すれば金がかかると言うのは間違いだと言うこともお話ししました..目安は30%削減ですね。大連に仕事を持って行けがさらに、それとは別にコストで半減しますと言う事も言いました.

こう言うグローバル標準を意識した改革をして行かないと確実にアジアの顧客だけでなく、国内の顧客も離れて行くでしょう.どう考えても本社のコストがカバーしきれなくなるからです.中国のような新興企業は本社は小さい。アメリカのような重大企業でも本社の管理部隊のほとんどがコストの安いところに移転しているか、アクセンチュアのように世界に分散している。日本だけが昔のママだ.

それではこのBPOとグローバル化との関係を今日は話そう.BPOをするところが経理であったり、営業のバックオフィスであったりするが、わたくしがターゲットにしているのはこの業務だけでなく、本社全部が対象だ.BPOで大連に持って行った仕事をどのように残りの本社の仕事のやり方に影響を与えるかが課題だ.BPOをすることによって、その部門周辺の過剰なサービスとか余分な仕事をうまく定義できれば、BPOをしていない部署に横展開できる.

BPOをした業務を今までとどう違えたのかをきちんと整理する.何を削減したのか、何を変えたのか、何を追加したのか。BPOをした部門の他の業務にこれらの変更点を見当してみる.これをそのまま言葉通りに考えてしまうと、本社業革のやり方と同じになってしまい、金がかかってしまうだけで、社員の頭は変わらない.遠藤さんの提唱している「見える化」をここで実践する必要がある.

その仕事を中国に持って行かなくても、中国に持って行ったと同じ効果が期待できるように出来ないか.と言う事がキーだと思う.まずは本社の仕事は見えないので、BPOとして仕事を大連に持って行く時に運用の改善課題になりそうな項目を列挙する事だ.10人の仕事を持って行くとすれば、300項目は挙がるはずだ.この300項目がなぜ改善課題なのかをBPOを行った部門の社員に研修を行う.

彼らのやっている仕事の中で、同様の改善課題を列挙してもらう.1ヶ月に一度このようなミーティングを行い、その実行成果と追加課題を協議する.BPOの経験者を定期的に参加させる.このようなことは皆さんも気づいたと思うがこうしたアプローチは現場改善に近い.その通りだ.ただここで、どうしても考えなければ行けないのはこうしたミーティングだけでなく、日々の現場の仕事の中での、「気づき」だ。それがないと、絶対に成果は出ない.それではそうした「気づき」とはどのようにすれば実現できるのであろうか.

最善はBPOを実行するために日本で行う引き継ぎ作業と同じことをすれば良いのだが、移行しない作業に対してそのような作業は現場が受け付けないだろう.「ギルブレスの動作研究」が生産管理領域では有名だ.様々な測定装置やフィルムを使って分析記録を行った。このBPOでの引き継ぎ作業で、このギルブレイスと違うのは「気づき」だ。現場の人たちにそうしては行けないと言う事をどのように気づかせるかだ.

この話はまた明日に持ち越そう.村井さんの電気の省エネのようにでんきを消すと言うわけには行きそうにない.

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2008年10月07日

昨日はやっぱり、時間がありませんでした.

時間がないと言うよりかは、先日お話ししたWHY GLOBALIZATION WORKSを行き帰りの新幹線では読んでいました.もしくは寝ていました.現地では大忙しでした.今日は余裕がありますが、子供の試験で、6時前から親子で起きていますので、と書いたとたんに、コーヒーを今こぼしてしまいました.ひっくり返してしまったので、床と机が大変でした.やっと奇麗になりました.時々こぼします。パソコンの手前にカップを2個置いているためです.コーヒーとお茶と.

まずは昨日訪問した企業の話をしましょう.昨日訪問した企業は本社の業務革新を推進している最中でした.業務分析、業務フローを書いていると言っていました.この事自体は間違いではありませんし、わたくしも、こう言う事を32年間してきましたし、戴いたお金以上の効果をお客様に還元したつもりです.つもりですと言うのは机上の効果で、実際に財務諸表が改善されたと言う計測はほとんど不可能だからです.でもお客さまには満足していただきました.

こうした本社の業務革新はものすごい労力と現場への説得が必要ですし、コンサルタントも連日徹夜のような生活を送らねばなりません.どうしてかと言うと現場に書いてもらった、業務フローが不十分だからです.もともと業務分掌がどこの企業にもあるのですが、実態を反映していないので、使い物にならないのです.それをコンサルタントが現場に根掘り葉掘り聞くのですが、工場と違って、定常的な業務は少ないし、他の人との変則的な仕事のやり取りが多すぎて、なかなかまとめられないからです.

さらに問題があります.コンサルタントは社員ではないので、期限を切って、相当のお金を請求して成果を出さねばなりません.プロジェクトに十分な時間をかけることができないんです.短期で、とは言っても2年ぐらいでしょうか、結論を出さなければなりません.依頼する役員も2年と言うのは良い期間なのです.任期がその中にあれば責任を取れるからです.でもグローバルと言う言葉のついたプロジェクトは2年ですまない場合が多い.特に人心を買えようとした場合には2年では不可能なんです.

当然、プロジェクトは金銭の効果を追求します.効果の意思決定の基準は30%が妥当です.本社業務の中から30%の無駄を省くのですから、相当のプロでも、しんどいものがあります.仕事の毛細血管を切ってしまうと仕事がぎくしゃくしてしまいますし、本社は「あうん」の曖昧な仕事が多すぎます.それでも、5年から10年毎にこう言う事をしないと本社果てしなく肥大して行きます.その根源はなぜでしょうか.工場は肥大しないのに、本社だけは確実に肥大してしまうんですね.

その理由は日本人の仕事に対する価値観が欧米、アジア人と違って、サービス精神が旺盛で、仕事の責任分担が曖昧で、仕事と賃金が連動していないからです.ですから、ほっておきますとどんどん仕事が増えてしまう.もう一つ大きな課題があります.今述べた内容は人の頭の中です.ですから、人の頭の考え方を変えないと、日々の仕事のやり方を変えても戻ってしまいます.よく昔から仕事の仕方を変えて行けば頭を変わると言いましたが、それはTQCとかTPMの類いで、繰り返し的な仕事の環境ではそれが言えますが、本社の業務にはそれは当てはまりません。

頭を変える。と言う事は仕事に対する価値観を変えると言う事です.これは大変な事です.日本人の「あうん」の仕事の仕方は日本人だけだときわめて効率が良いからです.外国人が入ると極端に効率が低下します.きちんと仕事の内容を説明しなければならないからです.欧米の企業はこのキチンと説明するための言葉の定義を詳細に取り決める企業があります。以前いたアクセンチュアもそうです.世界中の人たちが仕事を共有化できるように言葉の定義を正確に取り決めています.

日本にはそう言う習慣はありません.ですから、先も述べたように、ほっておきますと肥大化して行きます.良く私が使うヘーゲルの言葉通りです.「一つ一つの善意が地獄への道につながる」一つ一つはやるべきとかやった方が良いんですが、積み重ねて行くと何だこれはと言うぐらいになってしまいます.その点、欧米人とか中国人は違います.属人的と言う事は彼らにもありますが、日本人のように個人のサービス精神が仕事を肥大化させません.

この仕事のやり方を日本人以外のやり方、すなわち中国人の仕事のやり方にしましょうと言う事です.なぜ中国人かと言いますと中国人の仕事の仕方はアメリカ人とも一緒なんです.日本人が特殊なのかもしれません.アメリカ人より中国人の方が良いのは中国人には日本語を話せる人材が大連にたくさんいるからなんです.ここの彼らを利用すると言うことです。

それでは彼らを日本に連れて来て、「渡辺さん」の仕事を「陳さん」が聞き取って業務フローを書いたり、業務内容を整理すれば良いだろうとお思いになり方があるかもしれませんが、それだけではダメなんです.整理しても、元に戻ってしまう.この「陳さん」の仕事のやり方に「渡辺さん」が従いません.中国人と言う事もありますが、もともと自分の仕事のやり方は頭の中に焼き付いているからそれを直さない限り変わらないからです.

「陳さん」がその仕事を「渡辺さん」からひきついで物理的に違う場所に持って行かなければなりません。ですから、大連でなくても良いのです。北海道でも沖縄でも良いのですが、コストは半減しません.ただ、中国人をまとめて、社内の部署にしようとしますと、中国人の価値観とか文化は日本人と違い過ぎますので、本社の人はそれを受け入れようとはしないでしょう.ですから、我が社のような組織が介在する必要があります.いわば、価値観、文化の違いを緩衝するための組織です.

ここを経由して、本社の仕事の一部を大連に持って行き、その仕事のやり方を本社の社員に10年かけて浸透して、定着させて行く.勿論、この定着は仕事の仕方だけではなく、中国人の価値観を日本人の価値観とは別に追加で持ってもらうと言う事です.その価値観とは

フレキシブルな常識の範囲の拡大
チャレンジ精神
仕事のスピードアップ
仕事のやり方
勿論、英語は必須でしょうか.

こうした事は先の述べた中国への仕事の移管。その仕事のやり方の普及だけでは十分ではありません.部課長に対する繰り返しの研修が必要です.これは我が社ではグローバルリーダーシップ研修と称しています.もう一つあります.グローバル化の推進が本社管理業務の生産性のアップになると言うことは以上述べた通りですが、.グローバル化を推進すれば金がかかると言うのは間違いだと言うことも以上のようなアプローチをとればおわかりいただけると思います.グローバル化は2,3年で、終結するプロジェクトではありません.10年かかります。今までの30年の中期計画を振り返ってください.この先の10年は長くありません.



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2008年10月06日

今日は雨ですが、これから朝練終わって大阪出張です.

今朝はもうでますので、書く時間がありません.今日は1日大阪です.あとで時間が電車の中で取れますので、送信できるところがあれば、送信します.無いと今夜です.昨日はフットレストは自分で直しました.2時間以上待つので、ライコランドで仕方なく、ドライバーとペンチを買いました.クラッチのはがれたステップのゴムも装着しました.今朝は雨が降っていましたが、快適に回転できました.右回りで一階スリップをして、ヒヤッとしましたが.あとで時間があれば、村井さんの先日の続きを書きます.もうでます.


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2008年10月05日

今日も晴れ.なんと昨日、右側のフットレストを折ってしまった.

今朝走り出して気がついたんですが、右足を乗せるところが無い.フットレストを根本から折ってしまったのに気がつかなかった.今朝の練習は駐車の車もおおかったのだが、膝スリは出来なかった.フットレストの根本に足は乗るのだが、直ぐに滑って、地面に足がついてしまう.今日、東雲のライコランドで直してもらおう.なんと修理のためのスペアのフットレストを持っている.ドカッティの中古部品だ.

ネットで、車体をばらしたもので、3000円。ついでに、後ろのフットレストを前の修理屋がとってしまったので、かっこが悪いからつけてもらおう.このドカッティの部品は全部ネットで車体をばらしたものを買っている.そうしないとブレーキとかクラッチ、ミラー、レバーは消耗品なので、いちいち新品を買っていたら、大変.

昨日は冬物の大掃除.太ったので、ウェストを伸ばすためのパンツを選びました.10数本でしたので、数本以外は上海で直します。日本の10分の一で、150円です.以前、穴のあいたレーシングブーツも300円でした.穴の空いたところに、硬質のゴムを溶かして、貼付けます.結構な技術だと思います.今毎日それをはいています.ルイビトンのトランクに滑車をつけると日本では一万円ですが、上海では500円です.かけはぎは2万円ですが、300円で出来ます.と言う事は大量に預かって、上海で商売できそうですね.かけはぎの精度ですか。問題ありません.さすが中国ですね.米粒に般若心経を書く国ですから.

午後は息子と一緒にライコランドに行って、かれにSHOEIのヘルメットをかってあげました.半値のバーゲンで.フルフェースで2万5千円でした.わたくしはアルパインスターズのグローブをこれも半値で、1万円でした.スライドベースと言って、革つなぎの膝の部分にニースライダーをつけるのですが、過激に練習しますと、膝に穴があいてしまうので、そこをプロテクトするためのもので、原価は100円もしないと思いますが、なにせ、レーシングは特殊な分野なのでしょうか.2500円もします.ネットですとなんと3000円以上します。

あとブーツの横は地面にするので、鉄板を貼っています.それが一ヶ月持ちますが、ねじ付き2個で315円です.ねじで止めます.出来るだけそこは地面にあたらないように、足を車に押し付けて乗るのですが、どうしてもつま先立っても時々ついてしまいます.鉄板でなく、通常のものですと、2週間も持ちません.以前、それを知らないで、3ヶ月で、6足はきつぶしてしまいました.レースをやっている連中がインラインの仲間にいたので、教えてもらいました.DVD教本には書いてないんですね.本にも書いてない.きっと書いても売れないんでしょうね.スライドベースもやっと探して見つけたので、普通は買う人はいないんだと思います.毎日膝を擦っていると必需品です.

ドカッティのマークのはいったDAINESEの革つなぎをネットで、85000円で買ったんですが、実はこれとんでもなく高いものではないでしょうか.昨日ライコランドでは売っていませんでしたが、日本製でも高いもので、25万円していました.実はもったいなくてと言うよりかはしっかりでき過ぎていて、着るのが大変なんです.サイズは結構大きいのですが、プロテクターがついているので、着るのも脱ぐのも大変なんです.一人では脱げない.

昨日店で気がついたんですが、背骨のプロテクターだけでも必要ですね.上半身のプロテクターはスキーでもバイクでもかならずつけていたんですが、今のワンピはきつくて中に着ることができない.しかし、転倒を考えると、背骨だけは守った方が好いと思います。肋骨はインラインで、何度も折ったり、ひびを入れましたが、これは3ヶ月もすれば直りますが、背骨は折れたら大変です.神経をやられますから.

今日はバイク話になっちゃいましたが、日曜日ですので。

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2008年10月04日

秋晴れですね.読書の秋です.スポーツも。

左目がよく見えなくなって、昨日眼科に行ったのですが、血圧計があったので、計ったら、176もあった.紙が出て来たので先生に見せたら、びっくり。おかしいなあと思って、一階の同じ血圧計で測ったら、正常だった.2階に行って看護婦さんに言ったら、その血圧計は壊れていると言う事だった.本当にびっくりでした.目の調子がおかしくなってから、英語の本を真剣に読むようになった.

今までの本の読み方は日本語のように翻訳して読んでいたんですが、頭から読むように訓練しています.今までですと、英語の本を読み始めると直ぐにあくびが出て来て、続かなかったんですが、目が悪くなってからは真剣に読めるようになってきました.人間は不思議ですね.今読んでおかないとと言う本能でしょうか.毎日時間があれば読書しています.この機会に、英語のレベルをあげることができそうです.それでも、中身の固い本は若くても年を取っても集中する事は辛い事です.

わたくしの子供にはそう言ってあげています。最近の子供は学校以外に、塾とか英語の勉強があって、夜遅くまで勉強しています.ねをあげていますが、子供は大人と違って、未だ苦労が足りないので、無駄な時間が多い.それを教えてあげています.社会に出ますと、今度は会社に貢献しない仕事に一生懸命になる人が多い.要は利益を生まない仕事です.この仕事をしていくら儲かったんだと言う意識が少ない.

社会人で成功するためには会社に貢献できる仕事に打ち込む事だと思います.本人はそう思っている人が多いのですが、経営者から見るとそうではないんです.貢献できると信じて打ち込んでいる仕事は実はコストの垂れ流しである事も多いのです.ところが本社の業務は工場と違って、TQCとかTPMと言う具合には行かない.仕事がパターン化しているようで、していないんですね.ですから、どの仕事を優先するのかと言う判断が個人に委ねられざるを得ません.

ですからそう言う毎日が本社の業務を肥大化してしまう.コンサルタントをしている時に20年近く本社の業務革新とかコスト削減とかシステム導入をしてきましたが、業務フローを整理しても、そこのところまで見えない.人の頭の中の価値判断は属人的にならざるを得ない.でも、コンサルタントはそこまで入ることはできなかった.本社全体を見て、30%の削減は通り相場でしたので、何としてもそこまで出さなければと言う苦労はしてきました.

この人の頭の中の価値判断を改革できないかと言う事がわたくしのグローバル化と言うテーマです.このことは何年も考えてきました.アクセンチュアにいた時はそう言うビジネスは出来ませんでした.この付加価値を産まない社員の改革はOJTであったり、研修です。以前、日産自動車を20年ぐらい前にコンサルティングした時に、経理部門の決算課長のキャリアは20年ではなく、7年半で可能だと言う事がわかりました.OJT、ジョブローテーション、研修のやり方を変えればと言う事です.当時は実現できませんでしたが、人の育成には時間がかかります.矯正はもっと時間がかかります.果たしてどういう方法が日本の企業に可能化と言う事を考えてきました.その結論がBPOなんです。

BPOによる改革はそうグローバル化と言う意図を持って展開するのはきわめてダイナミックだと思います.仕事そのものを大連に持って行く事自体は大して難しいとは思わないのですが、そのあとのグローバル化と言う改革が大変です.ただ、毎日こうして、日本の企業の本社のBPOを説得していますと、大連に仕事を持って行く事でも説得するだけで、相当の大変さを感じています.日本人は総じて保守的ですが、日本から出ると言う事に抵抗があるようです.そもそもそれを直そうと言うのがわたくしの目的です。

わたくしが考えている本社のグローバル化は本社の社員の頭の中のグローバル化です.彼らの仕事の仕方を、また、考え方をグローバル化に出来ないかと言う事です.そのために2020年までかけませんかと言う事なんです.過去30年、40年企業がグローバリゼーションを中期計画に掲げて今まで来てしまいました.だとすれば、これからの10年は短いと思います.役員の任期の範囲はこえていますが、人材の育成は10年はかかります.それがグローバル化なんです.

いままで、中国人がグロ−バルだと言ってきました.この中国人を日本の本社に活用したい.中国人の仕事の仕方を学ぶと言う事ですが、方法をよく考えないとダメなんです.中国人は日本人の中に入れてしまうと、日本人になってしまう.組織に入ったら、同化するという教育を受けて来ているからです.一方で、中国人だけの部門を本社の中に作ってしまうと3ヶ月もしないうちに潰されてしまうか崩壊してしまう.日本人の組織が中国人の価値観を受け入れないからです.また崩壊するのは日本人の価値観では彼らは辞めてしまいます.日本企業の人事政策上、インセンティブが無いからです.

そこで、わたくしは大連で、日中混合企業によるBPOのセンターを作って、そこを中国人の価値観を温存できる場にしようと考えました.ですから、わたくしはBPOを事業として、はなからやろうと思っていたわけではありません.勿論、はなから日本人が中国人のやり方を受け入れないでしょうから、徐々に中国人のいい面だけを日本の企業に取り入れようと考えています。ほっておけば、悪い面ばかりが移入されてしまうでしょう.細心の計画が必要です.BPOそのものは大胆ですから、一方では細心の進め方が必要だと言う事です.

こうした中国人の価値観の移入は彼らが日本人より遥かに金銭感覚を持っているからかもしれません.アメリカ人も中国人と同じような仕事の仕方をしますので、日本人が特殊なのかもしれません.職人気質と言うのがその典型的な象徴だと思います.その職人気質は日本の伝統的な文化です.これを否定しているのではなく、その職人気質を持ち込んではまずい仕事がたくさんあります.そこをもっと高率的に出来ないかと言う事なんです.

やっている本社のその仕事が会社にとって付加価値があるのかどうかの判断はコンサルタントではない中国人も同様に出来ませんが、何をしているのかは彼らはきちんと洗い出すことができます。自分のやる仕事と対価とは連動しているからです.そこのところは日本人とは違います.BPO対象の仕事を洗い出す中で、職人気質によるオーバースペックの仕事は是正することができます.この中国人の活用次第ではコンサルタントが本社改革をするよりかは桁違いに安いコストで、本社改革を推進することができます.この削減が大体30%だと言っています.それぐらい日本人が無駄な仕事と言うか過剰サービスをしていると言っています.

その際の経営の心配事として、持って行く仕事の社員をどうするかです.雇用の確保です.この件は心配はいりません.はじめは10人です.その部分は持ち出しでもたいした金ではないからです.そこから始めますが、その後、彼らのパーフォーマンスを見ながら、検討すれば良い事です.事前に100人持っていたらどうするか、300人の場合にはどうかと言うのは欧米企業のBPOのやり方ですが、日本企業には終身雇用制度がありますから、いそしまないように思います。

わたくしはBPOの目的をお客様によって使い分けています。いわゆる中国に持って行く仕事のコストを半減にするということ。これはかならず達成できます.さらに今まで述べて来たグローバル化を推進するかどうかはBPOの状況を見ながら、決めて行けば良いと持っています。この部分は10年かかると言っていますが、性急に事を運ぶと危険だからです.社員の頭はそう簡単には変わりません.

今日はこんなところで.



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2008年10月03日

今日も晴れです.ニースライダーがちっとも減らない.結構擦ってるんですが.

夜更かしの癖はすぐつくようです.一昨日が遅かったので、昨日も10時過ぎに就寝しました.昨日の講師の村井さんは睡眠時間が3時間だそうです.6時間でもわたくしはダメです.ニースライダーが減らないのは地面に均等にあたるようになって来たので、減らないのでしょうか.先日、近くのサーキット練習場が閉鎖になったので、バイクを止めたと言う話を聞きましたが、この駐車場も1年半ぐらいになりますが、何時まで出来るのでしょうか.6時半までなら、車が来ないので、今のところ大丈夫です.

昨日は朝、インドセンター代表のビバウさんにあいました.最近は政治家ですね.秘書を何人か連れて、日本人と旺盛に会っていました.久しぶりですが、投資サミットの協力依頼をされました.

グジャラート州投資サミット
2009年1月12日から12日
参加者はタタ、ウィプロ初め蒼々たるメンバー。
日本からは400人のデレゲートを予定。
関心のある方は弊社にパンフレットがあります.
わたくしは行く予定はありませんが、インドの投資される方は是非行かれることをお勧めします.ビバウさんのおすすめですので、間違いはありません.

昼に東ソーの太田垣さんと食事をしました.芝公園のプリンスパークタワーで、芝公園駅から歩いて、5分程のところです.途中公園があり、少し早くつきましたので、読書が出来ました.彼とのはなしはグローバル化とBPOでしたが、回を重ねる毎に、中国人のグローバルへの理解がだんだん深まって来たようです.当然の事ながら、そういう考えは日本人は持っていませんので、こうしたはなしは全くのゼロベースから始まりますので、時間がかかります.2020ということで、やっぱりあと10年はかかりますね.本を読んでいただいていましたので、助かりました.

夜は海野会で、10人と聞いていましたが、いつものようにたくさん着ました.最近は申し込まないで、来る方がお多いようです.料理は先月はチャーハンが食べられないくらいまずかったのですが、今回は全く問題なかったので、この芝弥生会館を継続することにしました.昨晩は東電の元社長の南さんが着てくれました.光栄の至りです.石川青山学院名誉教授もお越しいただきました.乾杯の音頭は石川先生にお願いしました.講師は環境経営総研の村井社長。有名な方です.無理をお願いして、講演時間を30分に短縮していただきました.

彼のビジネスは電力、ガスの使用料を削減するための仕組みを売っています.それによって日本がCDMに頼らないで、CO2を減らすことができると提唱しています.10%ははらせるようですので、以前このブログにフォードの再来だと書きましたが、そのとおりです。彼に仕事をお願いすればする程、国に貢献できます.すばらしいビジネスでしょう.

わたくしのビジネスも実は同じなんです.グロ−バル化を推進すればする程、BPOを中国に持って行く程、日本本社の生産性が世界レベルに近づいて行きます。目安として、30%ぐらいでしょうか.勿論持って行った仕事のコストはそれとは別にさらに、半減します。なぜ減るのかは今まで散々話をしてきましたので、ここでは省略しますが、村井さんの方法が参考になりますので、その内容を少し話をします.

村井さんから学んだ事

まず、グローバル化の推進が本社管理業務の生産性のアップになると言うこと.すなわち、グローバル化を推進すれば金がかかると言うのは間違いだと言うこと.目安は30%削減。
やらなければ確実にアジアの顧客だけでなく、国内の顧客も離れて行く.
無駄な電気を使っているところが見えるのがすごい.「見えタロー」、、、BPOをすることによって、その部門周辺の過剰なサービスとか余分な仕事をうまく定義できれば、BPOをしていない部署に横展開できる.その仕事を中国に持って行かなくても、中国に持って行ったと同じ効果が期待できるように出来ないか.また、その仕事が再発しないように「見えタロー」のようなことができないか.村井さんは運用改善ポイントを600もあげていたが、そう言う事は指摘できそうだ。
あの時々刻々にわかる削減の仕組みがすごい。本社の業務がそこまで行かなくても、見えるように出来ないものだろうか.彼の言う良い見える化を実施するためにまずは「気づき」そして「対話」さらに「行動」。「見える化」のフィードバックで、「気づき」へ。また「気づき」から「思考」をへて、「行動」へは十分に参考になる.
良い「見える化」の目的
1 良い癖を付けて、それを磨き、「現場力」を高める
2 「共通認識」によって、何かに「気づけ」ば「工夫」がうまれ、「行動」がかわる。
良い見える化のもたらすものとして
  気づく「人」を育むー>「風土」を育むー>「団結」を育む
PDCAに問題発見のサイクルをDOのところにつけ、問題解決のループをつけているところが面白い.
最後に、足下からルール化と言うところ面白い.

以上彼の講演で気がついたところをBPOになぞらえてみた.我々も、BPOからグローバル化へのシナリオをこのように構築しなければならない.2020にむけて、ゆっくりと日本企業の本社のグローバル化を進めて行きたい.

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プロフィール

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プロフィール

海野 恵一
1948年1月14日生

学歴:東京大学経済学部卒業

スウィングバイ株式会社
代表取締役社長

アクセンチュア株式会社代表取締役(2001-2002)
Swingby 最新イベント情報
海野塾のイベントはFacebookのTeamSwingbyを参照ください。 またスウィングバイは以下のところに引っ越しました。 スウィングバイ株式会社 〒108-0023 東京都港区芝浦4丁目2−22東京ベイビュウ803号 Tel: 080-9558-4352 Fax: 03-3452-6690 E-mail: clyde.unno@swingby.jp Facebook: https://www.facebook.com/clyde.unno 海野塾: https://www.facebook.com TeamSwingby
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