2011年11月26日

大連のダボス会議3

やっと週末を迎える事が出来た。今週は風邪の為に相当しんどい週だったからだ。この週末は忙しいが、昨日のセミナーを終了 したので、荷が一つ軽くなった。昨日は皆さんに心配をかけるので、言わなかったが、38度の熱があった。本来であれば、セミナーは実施できる状態ではなかったが、かねてからの計画なので、そうも行かなかった。今までの疲労がたまっていたのかもしれない。では今日の始めよう。


Among the first to sense trouble are carmakers, since consumers can easily delay purchases. Volvo, the Swedish carmaker owned by China’s Geely, last month warned that the “unstable economic climate” would be likely to cause greater volatility in consumer confidence, exchange rates and raw material prices, which could in turn have an impact on its profits.


問題を感じ取った最初の産業は自動車製造業であり、消費者達が容易に購入を送らせることが出来るので。 中国の吉利に所有されている自動車メーカーのボルボは先月、「安定しない経済の状況」は消費者マインド、為替、原材料価格をより変動性のあるものにしてい るようだし、これらはさらに利益に影響を与えうると警告した。


But with the wide gap between growth rates in developed and emerging markets, the effects of the slowdown will be uneven, as they were in 2009. Multinationals based in the US, Europe and Japan, fighting recession or near-recession at home, will struggle to compete with emerging market rivals based in economies that are forecast to grow much faster.


しかし、先進国と新興市場とに於ける成長率に大きな隔たりがあるので、減速の影響は2009年にあったように一様ではないだろう。アメリカ、ヨーロッパ、日本を本拠地とする多国籍企業は母国で、景気後退、もしくは景気後退に近い状態のものと戦い、より早く成長する予測の経済活動に基づいた新興市場の競争相手との戦いにもがき苦しむことになるだろう。


Hans-Paul Burkner, president and chief executive of the Boston Consulting Group, says: “For companies in the developed markets, there’s a real danger that if you talk in terms of 3, 4, or 5 per cent growth then in 10 years’ time you will be marginalised be-cause you will find that the companies from emerging markets have taken over.”

Successful developed-world multinationals have been grappling with these challenges for a decade – and some have succeeded by prioritising emerging economies and ensuring that they respond quickly and directly to changes in these fast-moving markets.


ボ ストンコンサルティンググループの社長であり、CEOのHans- Paul Burknerが言うのは「先進国市場に於ける企業にとって、本当に危険なことは、3,4,5%の成長の観点であなたが話をするなら、10年で、あなたは取り残されてしまうだろう。と言うのは新興市場の企業が取って代わってしまうことにあなたは気づくだろう。」成功する先進国の世界の多国籍企業は10年の 間に、これらの挑戦を手探りで探してきている。ー そして幾つかは新興の経済活動に優先順位をつけて、彼らはこの迅速に動く市場の中の変化に対して速やかに、かつ直接に対応することを確実にすることによっ て、成功して来ている。


For example, Diageo, the UK-based drinks group, last month raised its medium-term growth targets because weakness in Europe has been offset by rising emerging markets sales. Reporting results for the year to June, Diageo saw sales of Johnnie Walker whisky rise 20 per cent in Brazil, for example. Philips, the Dutch electronics maker, is boosting its investment in healthcare in Indonesia and other emerging Asian economies – spending money despite a sluggish performance for the group as a whole this year.


たとえば、イギリスを本拠地とする飲料グループのDiageoは先月、中期の成長目標を上げた。と言うのはヨーロッパの脆さが新興市場の販売の上昇によって相殺されて来ているからであった。今年の6月までの結果の報告によれば、Diageoは例えば、ブラジルで、Johnnie Walker whiskyの販売が20%上昇するのを知った。オランダの電子機器メーカーのPhilipsはインドネシアやその他の新興のアジア経済諸国に於いて、ヘルスケアへの投資を増やしている。ー 今年は総じて、このグループの停滞気味の実績にもかかわらず、投資している。


Emerging market companies also face challenges, particularly as they move from their home countries into the developed world. They may benefit from rapid domestic growth and, often, accessible finance, but may lack management skills. Mr Burkner says: “It’s not easy for emerging market companies when they come to Europe or North America or Japan. Coming from a market that’s growing at 30 or 40 per cent a year, it’s difficult to adjust.”


新興市場の企業はまた、特に彼らの母国から先進国の世界に移動している ので、幾つかの難問に直面している。彼らは自国の急激な成長としばしば、入手し易い金融から利益を得て来ているかもしれないが、しかし、経営スキ ルが欠如しているかもしれない。Burkner氏が言うには:「新興市場の企業がヨーロッパや北アメリカや日本に来るとき、彼らにとっては容易ではない。 一年で、30%もしくは40%成長する市場から来て、調整することは難しい。」


Corporate globalisation is punctuated by headline-making deals, and these have not been in short supply this year, despite the economic uncertainty. For example, Nestle, the Swiss foods group, this summer agreed to pay $1.7bn for control of Chinese sweets maker Hsu Fu Chi. The transactions flow both ways, as emerging market companies buy businesses both in the rich world and in other emerging markets, with the Chinese leading the way: the largest Chinese overseas deal so far this year was state oil group Cnooc paying $2.1bn for Opti, a Canadian oil sand producer.


企業のグローバリゼーションは大ニュースになる取引によって強調されて来た。そして、経済が不安定なのにもかかわらず、今年、こうしたことは不足して来ていなかった。例えば、スイスの食料グループのネッスルは今年の夏に、中国の甘味メーカー徐福記国際集団(2011年9月3日のブログ参照)を支配する為に17億ドルを支払うことで合意した。新興市場企業が金持ちの世界に於いて、そして、他の新興市場の双方において、企業を買収するように、この取引は双方向に流れている。中国はこのやり方をリードしていて、:今年今までに中国の最大の海外の取引は国営石油グループのCnoocがカナダのオイルサンド製造業者のOptiに21億ドル支払ったことだ。


今日の話で面白いのは欧米企業とか日本企業が3、4、5%の利益を会社の運営していたら、新興諸国の企業に乗っ取られてしまうだろうと言うことだ。特に日本は日本の国内の商慣習を海外に持って行っているので、尚更だ。ましてや、低成長低利益になれてしまっている。この事が海外進出の大きな課題だ。今日はこれまで。








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海野 恵一
1948年1月14日生

学歴:東京大学経済学部卒業

スウィングバイ株式会社
代表取締役社長

アクセンチュア株式会社代表取締役(2001-2002)
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海野塾のイベントはFacebookのTeamSwingbyを参照ください。 またスウィングバイは以下のところに引っ越しました。 スウィングバイ株式会社 〒108-0023 東京都港区芝浦4丁目2−22東京ベイビュウ803号 Tel: 080-9558-4352 Fax: 03-3452-6690 E-mail: clyde.unno@swingby.jp Facebook: https://www.facebook.com/clyde.unno 海野塾: https://www.facebook.com TeamSwingby
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