RSS
グローバル人材育成の道｜海野惠一（元アクセンチュア代表）2012年04月27日
日本企業の特殊な忠誠心ーオリンパス
今朝と言うよりかは夜中に目が覚めてしまった。私のビジネスをグローバリゼーション研修に特化したので、会社のビジョンを新たに作成した。幾度も会社の思いを話して来たので、２時間でかけてしまった。以下に掲載しておくので、是非読んでほしい。これからの日本の企業の海外戦略を語っている。そうした事を踏まえて、グローバル人材の必要性を訴えている。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------弊社のビジョン
スウィングバイはアメリカと共同し、中国と競争、協調できるグローバル人材を育成します。
私はアクセンチュアに32年、中国人の社会に30年以上関わって来ましたが、米中の世界から日本を見ていますと、バブルの崩壊を契機に、日本がどんどん世界の中心から外れて行くのがよくわかります。特に日本の企業は20年以上に及ぶ景気の停滞とともに日本の市場がますます縮小して行くのをそのまま放置して来ました。更に昨今の日本は高齢化が進み、人口が毎年80万人も減って行きます。そのため、海外にそのビジネスの場を求めて行かざるを得ないのが現状です。
グローバル人材不在の日本
この数年、円高が進み、日本企業は海外のビジネスを買収する事も活発ですが、そうした海外でのビジネスを運営管理する人材が極端に不足しています。日本の企業はグローバリゼーションを経営の課題の一つとしてもう何十年も推進して来ました。それなのに、なぜそうした人材が不足しているのでしょうか。もしくは存在していないのでしょうか。
その理由は企業がグローバル人材がどういう人材であるべきなのかを的確に把握していなかったことにあります。そもそも日本の経営者達の殆どが英語が出来ないので、何処までそのスキルを求めて良いのかわからない事が問題です。ですから人材育成の成果が中途半端に終わってしまっています。例えば、海外に駐在すれば良いとか、海外の大学をでれば良いとかということですが、それではここで言うところのグローバル人材は育ちません。
欧米企業と日本企業とでは育成と昇進のスピードが違う
かって私が勤務したアクセンチュアは新入社員が欧米の大学を卒業して来る人材が20%もいました。そうした人材が新入社員だった訳です。そうした人たちをビジネスの戦士として教育したのですが、日本の企業と異なり、30代初めにはその社員の将来をはっきりさせて来ました。どういう事かと言いますと、100人入社しても10年後にはほとんど残らないほど厳しい環境に置いたからです。日本の企業はどうでしょうか。人材の選別は50代に行っているのが一般的です。それでは遅すぎます。もっと若い時期に人生の方向を明確に指導するべきでしょう。
30代の初めにどういう人生を送るべきか。将来のトップクラスの人材になる為には、どれくらいのスピードで、どれほどの努力をすれば、何処まで達成できるのかを若いうちに理解しておく必要があります。そうした教育をして来ている日本の企業は皆無です。欧米や中国では普通の事です。ですから欧米中国では経営者達も若い。
日本から出て行って、日本語、日本の商慣行を持って行くのはおかしい
更にグローバル人材と言う事は日本を出て行くことになります。今までの海外のビジネスは日本から出て行っただけです。すなわち、日本のビジネス慣行と日本語で海外でのビジネスを行って来ました。日本の人口が今後どんどん減少していく中で、こうした海外へのビジネス展開が加速していますが、そうした慣行は従来と変わりません。そのため、日本の企業は欧米の企業に比べて利益が少ないの現状です。中国では中国語をと言う企業が多いのですが、それは建前で、経営レベルでは日本語を使っています。
日本をでたら、ビジネスは中国を始めとして日本語ではなく英語で行うべきでしょう。勿論現場の言語は現地の言葉ですが、経営レベルは日本語ではなく、英語にするべきです。特に中国に於いては以下の理由から英語でビジネスを推進するべきです。
1 靖国問題を話題にしない。日中「友好」と言う虚構の上の関係を維持しない。
2 中国人学生の90％は英語を専攻している。日本語は5％である。 3 「あうん」は海外では通用せず、30％の効率を落としてしまう。
英語環境での新たな本社の設立
英語を推奨するのはこうした理由があるからです。それでは中国で英語環境でビジネスを進めるにはどうしたら良いのでしょうか。それは今までの上海本社とは別に新たな事業から別の本社を作れば良いと思っています。そこではすべて経営マターを英語で行えば良いのです。そのトップ人材は民主主義を理解したチャイニーズアメリカンかもしくは欧米に留学経験のある中国人か日本人ではないでしょうか。そう言う人たちが現地の中国人を教育することになります。なぜ、現地の中国人ではだめかと言いますと中国ではそもそも歴史上民主主義を経験していない独裁政権だからです。それはこの共産党の体制だからではなく、長い歴史において、民主主義が存在していなかったからです。ですから、こうした中国人に対しては改めて、民主主義を教育する必要があります。
海外に於いては経済は単体ではなく、軍事と外交が伴う。そのために、日米同盟がある
民主主義を体得していないと信頼関係を作ることは極めて難しいと言えます。ですから我々は日米同盟を結んでいるアメリカと共同して、このアジアでのビジネスを展開する必要があります。グローバルをアジアと置き換えているのは2050年にはアジアの人口が世界の60％だからです。更にアメリカとの共同作業にはもう一つの意味があります。それは海外でのビジネスは必ず、経済だけでなく、軍事と外交がつきものだからです。日本にはこの後者の２者が殆どありません。そのため、ビジネスを有利に展開する為の施策が経済活動だけに限定されているのが今後の大きな課題です。
日本には軍事と外交が殆どありませんので、その補完として日米同盟があると考えています。現在はアメリカが日本を守ると言う片務契約ですが、このアジアに於いてはそうした考えは通用しなくなるでしょう。日米共同で、経済、軍事、外交を進めていくことによって、日本のアジアに於けるビジネスの展開がスムースに行くのではないでしょうか。ベトナムやフィリピンの南沙諸島と同様に日本は尖閣諸島が中国と対峙しています。200海里問題のガス田もあります。
中国がますますこのアジアで大きな存在となって行きますが、日本はアメリカと共同して、中国に対しては競争と協調でビジネス展開して行くべきでしょう。アメリカも中国と組むことにリスクがあると考えています。それは独裁政権とは信頼関係を持つことが難しいからです。アジアに於いても、中国に商圏をとられてしまう事をアメリカは懸念しています。ですからアメリカは日本に対して共通の商業基盤であるTPPを推進しようとしています。そうすることによって初めて、日本とのビジネスに於ける共同歩調が組めるからです。
人材育成は時間がかかるが、喫緊の課題だ
こうした背景にあって、今グローバル人材とはと言う問いを日本の企業に投げかけ、時間のかかる人材育成を喫緊の課題と考えています。この人材育成に於いて何を教えるかは、今後どの方向で、どれぐらいの努力をして、どれほどのスピード感覚で、仕事をするべきなのかをグロ−バルの視点で育成します。
スウィングバイ２０２０株式会社 海野 恵一
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
今日で４月の仕事も終わりで、来週から連休だ。まとまって資料が整理できる。昨日は一日中会議と企業訪問で、忙しかったが、今日はゆっくり出来そうだ。さて今日は新しい記事だが、オリンパスの事件をダイバーシティという視点から問題視した記事だ。 これはエコノミストの記事だ。
Tribal Japan
Japan’s cherished loyalty system is part of the problem
Dec 3rd 2011
部族的な（原始的な）日本
日本の古き良き時代の忠誠心のシステムが問題の一端だ。
ON NOVEMBER 25th the venerable Foreign Correspondents’ Club of Japan experienced a volley of camera flashes, jostling television crews and shouts of “heads down at the front!”—the sort of attention it has rarely enjoyed since the country began its gentle slide down the world’s news agenda. The occasion was the return to Japan of Michael Woodford, the former boss of Olympus, a Tokyo-based lens-maker, who had been fired in October after he started asking awkward questions about $1.3 billion in suspicious transactions. His subject, in a nutshell, was corporate governance—not something that, in the abstract, usually sets reporters’ hearts aflutter. But as the club pointed out, not even the Dalai Lama had drawn such a crowd.
11月25日に日本の由緒ある外国記者クラブでは一斉に起こるカメラのフラッシュ、押し合いへし合いをするテレビ局の一団そして「最前席は腰を屈めろ！」と言う叫びが起こった。ー この国が世界のニュースの議題からズルズルと滑り落ちはじめて以来めったに享受して来なかった注目の類いだった。この出来事は東京を本拠地としたレンズの製造企業である、オリンパスの前社長の Michael Woodfordが東京に戻って来た事であり、彼は13億ドルの疑義ある取引について厄介な質問し始めた後で、10月に解雇されてしまった。彼の主題は一言でいえば、コーポレートガバナンスであった。ー 理論的に考えれば、通常は記者団の気持ちをそわそわさせるものではないのだが。しかし、このクラブか指摘したように、ダライラマでさえもこれほどの人だかりが出来なかった。
Mr Woodford, who is adroit in the spotlight, says the whole saga has been like walking into a John Grisham novel. Having been sacked by the board and stripped of his office, home and company car on October 14th, the 30-year Olympus veteran—one of just four gaijin to run a leading Japanese company—was told to catch a bus to the airport. The American Federal Bureau of Investigation, Britain’s Serious Fraud Squad and the Japanese authorities are all now on the case.
Woodford氏はスポットライトの中で如才なく、途切れない大河小説がJohn Grishamの小説の中を歩いているようだったと言う。10月14日に役員会により解雇され、彼の執務室、家そして社用車を奪われ、30年のオリンパスのベテランはー 一流の日本企業を経営している４人の外人の一人であったが、ー 飛行場へのバスに乗るように言われた。アメリカ連邦調査局、イギリス重大不正捜査局そして日本の当局すべてがその事件を現在捜査中である。
But in retrospect, he says, one of the most chilling moments came when he was still chief executive and had unsuccessfully challenged his chairman, Tsuyoshi Kikukawa, to explain the missing money. He found another director, Hisashi Mori, also seemed to be stonewalling him. “Mr Mori, who do you work for?” he recalls asking, expecting the answer to be Olympus. “Michael, I work for Mr Kikukawa. I’m loyal to Mr Kikukawa,” Mr Mori is said to have replied.
しかし、思い返せば、彼がまだ社長で、失われた金の説明を求める為に、彼の会長の菊川剛に挑戦したが、不成功に終わった時に最も身が凍るような瞬間の一つがやって来たと言う。彼はもう一人の役員森久志も彼に協力しているようだったことに気づいた。「森さん。あなたは誰の為に働いているのですか？」と彼は尋ねた事を思い出す。オリンパスの為だと言う答えを期待して。「マイケル。私は菊川さんの為に働いている。私は菊川さんに忠誠を誓っている。」と森氏は答えて言った。
Mr Kikukawa, Mr Mori and the company’s statutory auditor have since resigned from the board of Olympus, accused of a huge cover-up of securities losses dating back to the 1990s. But other board members who supported them and who dumped Mr Woodford still have their jobs. The company insists that he was fired for failing to understand its management style, and Japanese culture, not for being an awkward whistleblower.
菊川氏、森氏そしてこの企業の監査役はその後、オリンパスの役員を辞めて、1990年代に戻って証券投資に於ける損失の巨大な隠蔽を告訴されている。しかし、彼らを支援し、ウッドフォード氏をクビにした他の役員達はまだ現職にいる。この企業は彼がその経営スタイルそして日本の文化を理解していないとして解雇されたと主張している。厄介な内部告発者としてではなく。
If every foreigner who didn’t understand Japanese culture were fired there would hardly be a gaijin businessman left in the country. The corporate ethos of every culture is in some sense unique. Japan’s is especially perplexing, not just because of its well-known emphasis on loyalty to the group, seniority-based pay and long-term job security. Firms are also doggedly clannish on the inside. As Mr Mori implied, loyalty to a manager or department can trump loyalty to the firm—even if that works against everyone’s long-term interests.
日本の文化を理解しなかったすべての外国人が解雇されるのであれば、この国に、外人の経営者が残るとこは難しいだろう。あらゆる企業文化の価値観はある意味で独特だ。日本のそれは特に面食らうものだが、グループへの忠誠心、年功に基づいた給与そして長期雇用保障に周知の重点が置かれているばかりではない。企業はまた、執拗に内側に排他的だ。森氏がほのめかしたように、経営者や部門への忠誠心は会社への忠誠心を凌ぐ。ー そのことがすべての人の長期的な利益に反しているとしても。
これで良いのだろうかと思うが、明日に続く。今日はこれまで。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------弊社のビジョン
スウィングバイはアメリカと共同し、中国と競争、協調できるグローバル人材を育成します。
私はアクセンチュアに32年、中国人の社会に30年以上関わって来ましたが、米中の世界から日本を見ていますと、バブルの崩壊を契機に、日本がどんどん世界の中心から外れて行くのがよくわかります。特に日本の企業は20年以上に及ぶ景気の停滞とともに日本の市場がますます縮小して行くのをそのまま放置して来ました。更に昨今の日本は高齢化が進み、人口が毎年80万人も減って行きます。そのため、海外にそのビジネスの場を求めて行かざるを得ないのが現状です。
グローバル人材不在の日本
この数年、円高が進み、日本企業は海外のビジネスを買収する事も活発ですが、そうした海外でのビジネスを運営管理する人材が極端に不足しています。日本の企業はグローバリゼーションを経営の課題の一つとしてもう何十年も推進して来ました。それなのに、なぜそうした人材が不足しているのでしょうか。もしくは存在していないのでしょうか。
その理由は企業がグローバル人材がどういう人材であるべきなのかを的確に把握していなかったことにあります。そもそも日本の経営者達の殆どが英語が出来ないので、何処までそのスキルを求めて良いのかわからない事が問題です。ですから人材育成の成果が中途半端に終わってしまっています。例えば、海外に駐在すれば良いとか、海外の大学をでれば良いとかということですが、それではここで言うところのグローバル人材は育ちません。
欧米企業と日本企業とでは育成と昇進のスピードが違う
かって私が勤務したアクセンチュアは新入社員が欧米の大学を卒業して来る人材が20%もいました。そうした人材が新入社員だった訳です。そうした人たちをビジネスの戦士として教育したのですが、日本の企業と異なり、30代初めにはその社員の将来をはっきりさせて来ました。どういう事かと言いますと、100人入社しても10年後にはほとんど残らないほど厳しい環境に置いたからです。日本の企業はどうでしょうか。人材の選別は50代に行っているのが一般的です。それでは遅すぎます。もっと若い時期に人生の方向を明確に指導するべきでしょう。
30代の初めにどういう人生を送るべきか。将来のトップクラスの人材になる為には、どれくらいのスピードで、どれほどの努力をすれば、何処まで達成できるのかを若いうちに理解しておく必要があります。そうした教育をして来ている日本の企業は皆無です。欧米や中国では普通の事です。ですから欧米中国では経営者達も若い。
日本から出て行って、日本語、日本の商慣行を持って行くのはおかしい
更にグローバル人材と言う事は日本を出て行くことになります。今までの海外のビジネスは日本から出て行っただけです。すなわち、日本のビジネス慣行と日本語で海外でのビジネスを行って来ました。日本の人口が今後どんどん減少していく中で、こうした海外へのビジネス展開が加速していますが、そうした慣行は従来と変わりません。そのため、日本の企業は欧米の企業に比べて利益が少ないの現状です。中国では中国語をと言う企業が多いのですが、それは建前で、経営レベルでは日本語を使っています。
日本をでたら、ビジネスは中国を始めとして日本語ではなく英語で行うべきでしょう。勿論現場の言語は現地の言葉ですが、経営レベルは日本語ではなく、英語にするべきです。特に中国に於いては以下の理由から英語でビジネスを推進するべきです。
1 靖国問題を話題にしない。日中「友好」と言う虚構の上の関係を維持しない。
2 中国人学生の90％は英語を専攻している。日本語は5％である。 3 「あうん」は海外では通用せず、30％の効率を落としてしまう。
英語環境での新たな本社の設立
英語を推奨するのはこうした理由があるからです。それでは中国で英語環境でビジネスを進めるにはどうしたら良いのでしょうか。それは今までの上海本社とは別に新たな事業から別の本社を作れば良いと思っています。そこではすべて経営マターを英語で行えば良いのです。そのトップ人材は民主主義を理解したチャイニーズアメリカンかもしくは欧米に留学経験のある中国人か日本人ではないでしょうか。そう言う人たちが現地の中国人を教育することになります。なぜ、現地の中国人ではだめかと言いますと中国ではそもそも歴史上民主主義を経験していない独裁政権だからです。それはこの共産党の体制だからではなく、長い歴史において、民主主義が存在していなかったからです。ですから、こうした中国人に対しては改めて、民主主義を教育する必要があります。
海外に於いては経済は単体ではなく、軍事と外交が伴う。そのために、日米同盟がある
民主主義を体得していないと信頼関係を作ることは極めて難しいと言えます。ですから我々は日米同盟を結んでいるアメリカと共同して、このアジアでのビジネスを展開する必要があります。グローバルをアジアと置き換えているのは2050年にはアジアの人口が世界の60％だからです。更にアメリカとの共同作業にはもう一つの意味があります。それは海外でのビジネスは必ず、経済だけでなく、軍事と外交がつきものだからです。日本にはこの後者の２者が殆どありません。そのため、ビジネスを有利に展開する為の施策が経済活動だけに限定されているのが今後の大きな課題です。
日本には軍事と外交が殆どありませんので、その補完として日米同盟があると考えています。現在はアメリカが日本を守ると言う片務契約ですが、このアジアに於いてはそうした考えは通用しなくなるでしょう。日米共同で、経済、軍事、外交を進めていくことによって、日本のアジアに於けるビジネスの展開がスムースに行くのではないでしょうか。ベトナムやフィリピンの南沙諸島と同様に日本は尖閣諸島が中国と対峙しています。200海里問題のガス田もあります。
中国がますますこのアジアで大きな存在となって行きますが、日本はアメリカと共同して、中国に対しては競争と協調でビジネス展開して行くべきでしょう。アメリカも中国と組むことにリスクがあると考えています。それは独裁政権とは信頼関係を持つことが難しいからです。アジアに於いても、中国に商圏をとられてしまう事をアメリカは懸念しています。ですからアメリカは日本に対して共通の商業基盤であるTPPを推進しようとしています。そうすることによって初めて、日本とのビジネスに於ける共同歩調が組めるからです。
人材育成は時間がかかるが、喫緊の課題だ
こうした背景にあって、今グローバル人材とはと言う問いを日本の企業に投げかけ、時間のかかる人材育成を喫緊の課題と考えています。この人材育成に於いて何を教えるかは、今後どの方向で、どれぐらいの努力をして、どれほどのスピード感覚で、仕事をするべきなのかをグロ−バルの視点で育成します。
スウィングバイ２０２０株式会社 海野 恵一
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
今日で４月の仕事も終わりで、来週から連休だ。まとまって資料が整理できる。昨日は一日中会議と企業訪問で、忙しかったが、今日はゆっくり出来そうだ。さて今日は新しい記事だが、オリンパスの事件をダイバーシティという視点から問題視した記事だ。 これはエコノミストの記事だ。
Tribal Japan
Japan’s cherished loyalty system is part of the problem
Dec 3rd 2011
部族的な（原始的な）日本
日本の古き良き時代の忠誠心のシステムが問題の一端だ。
ON NOVEMBER 25th the venerable Foreign Correspondents’ Club of Japan experienced a volley of camera flashes, jostling television crews and shouts of “heads down at the front!”—the sort of attention it has rarely enjoyed since the country began its gentle slide down the world’s news agenda. The occasion was the return to Japan of Michael Woodford, the former boss of Olympus, a Tokyo-based lens-maker, who had been fired in October after he started asking awkward questions about $1.3 billion in suspicious transactions. His subject, in a nutshell, was corporate governance—not something that, in the abstract, usually sets reporters’ hearts aflutter. But as the club pointed out, not even the Dalai Lama had drawn such a crowd.
11月25日に日本の由緒ある外国記者クラブでは一斉に起こるカメラのフラッシュ、押し合いへし合いをするテレビ局の一団そして「最前席は腰を屈めろ！」と言う叫びが起こった。ー この国が世界のニュースの議題からズルズルと滑り落ちはじめて以来めったに享受して来なかった注目の類いだった。この出来事は東京を本拠地としたレンズの製造企業である、オリンパスの前社長の Michael Woodfordが東京に戻って来た事であり、彼は13億ドルの疑義ある取引について厄介な質問し始めた後で、10月に解雇されてしまった。彼の主題は一言でいえば、コーポレートガバナンスであった。ー 理論的に考えれば、通常は記者団の気持ちをそわそわさせるものではないのだが。しかし、このクラブか指摘したように、ダライラマでさえもこれほどの人だかりが出来なかった。
Mr Woodford, who is adroit in the spotlight, says the whole saga has been like walking into a John Grisham novel. Having been sacked by the board and stripped of his office, home and company car on October 14th, the 30-year Olympus veteran—one of just four gaijin to run a leading Japanese company—was told to catch a bus to the airport. The American Federal Bureau of Investigation, Britain’s Serious Fraud Squad and the Japanese authorities are all now on the case.
Woodford氏はスポットライトの中で如才なく、途切れない大河小説がJohn Grishamの小説の中を歩いているようだったと言う。10月14日に役員会により解雇され、彼の執務室、家そして社用車を奪われ、30年のオリンパスのベテランはー 一流の日本企業を経営している４人の外人の一人であったが、ー 飛行場へのバスに乗るように言われた。アメリカ連邦調査局、イギリス重大不正捜査局そして日本の当局すべてがその事件を現在捜査中である。
But in retrospect, he says, one of the most chilling moments came when he was still chief executive and had unsuccessfully challenged his chairman, Tsuyoshi Kikukawa, to explain the missing money. He found another director, Hisashi Mori, also seemed to be stonewalling him. “Mr Mori, who do you work for?” he recalls asking, expecting the answer to be Olympus. “Michael, I work for Mr Kikukawa. I’m loyal to Mr Kikukawa,” Mr Mori is said to have replied.
しかし、思い返せば、彼がまだ社長で、失われた金の説明を求める為に、彼の会長の菊川剛に挑戦したが、不成功に終わった時に最も身が凍るような瞬間の一つがやって来たと言う。彼はもう一人の役員森久志も彼に協力しているようだったことに気づいた。「森さん。あなたは誰の為に働いているのですか？」と彼は尋ねた事を思い出す。オリンパスの為だと言う答えを期待して。「マイケル。私は菊川さんの為に働いている。私は菊川さんに忠誠を誓っている。」と森氏は答えて言った。
Mr Kikukawa, Mr Mori and the company’s statutory auditor have since resigned from the board of Olympus, accused of a huge cover-up of securities losses dating back to the 1990s. But other board members who supported them and who dumped Mr Woodford still have their jobs. The company insists that he was fired for failing to understand its management style, and Japanese culture, not for being an awkward whistleblower.
菊川氏、森氏そしてこの企業の監査役はその後、オリンパスの役員を辞めて、1990年代に戻って証券投資に於ける損失の巨大な隠蔽を告訴されている。しかし、彼らを支援し、ウッドフォード氏をクビにした他の役員達はまだ現職にいる。この企業は彼がその経営スタイルそして日本の文化を理解していないとして解雇されたと主張している。厄介な内部告発者としてではなく。
If every foreigner who didn’t understand Japanese culture were fired there would hardly be a gaijin businessman left in the country. The corporate ethos of every culture is in some sense unique. Japan’s is especially perplexing, not just because of its well-known emphasis on loyalty to the group, seniority-based pay and long-term job security. Firms are also doggedly clannish on the inside. As Mr Mori implied, loyalty to a manager or department can trump loyalty to the firm—even if that works against everyone’s long-term interests.
日本の文化を理解しなかったすべての外国人が解雇されるのであれば、この国に、外人の経営者が残るとこは難しいだろう。あらゆる企業文化の価値観はある意味で独特だ。日本のそれは特に面食らうものだが、グループへの忠誠心、年功に基づいた給与そして長期雇用保障に周知の重点が置かれているばかりではない。企業はまた、執拗に内側に排他的だ。森氏がほのめかしたように、経営者や部門への忠誠心は会社への忠誠心を凌ぐ。ー そのことがすべての人の長期的な利益に反しているとしても。
これで良いのだろうかと思うが、明日に続く。今日はこれまで。
