2012年05月01日

異文化チームのダイバーシティ3

昨日ホームページを更新をしていると言ったが、その分析結果がでて来て、それに対応した内容に変えると言う事なので、これからは大分検索結果が良くなりそうだ。愚妻がアメリカに行ってから丁度一週間が経ったが、人間は不思議なもので、一人だと独身に戻ってしまう。元々、掃除洗濯、食事の準備は苦にならないので、毎日が快適だ。生活のパターンもそれなりに変化して来たが、落ち着いて来た。三連休も終わり、このブログの在庫の整理も半分ぐらいが片がついて来た。後もう少しだ。さて、今日も昨日の続きだ。

The other issue with international virtual teams is decision making. Decision making is a team activity and given the time zone differences, the team has to find a mutually agreeable time band for direct communication through conference calls or video conferencing. If there is a great deal of divergence and disagreement on the right course of action to be adopted, then a stalemate may be reached. The team may need to follow up with lots of explanatory emails and calls before they reach a consensus.

国際仮想チームの他の課題は意思決定だ。意思決定はチームの活動であり、タイムゾーンの時差があるので、このチームはカンファレンスコールやビデオカンファレンスを通じて直接のコミュニケーションの相互に合意できる時間域を見つけなければならない。とるべきアクションの正しい方向への大きな相違と不一致があれば、行き詰まってしまうかもしれない。チームは合意に達する前に数多くの説明の為のe-mailと電話でフォローしなければならない。

B) Work Style
Work styles and approaches may also vary when a team has a cross-cultural mix of individuals. Some work cultures foster individual thinking and offer rewards for individual contributions– like the American’s for instance. In some work cultures people are uncomfortable with independence on the job and prefer to be tied to the apron strings of the boss in decision making! When your team has a mix of styles, the individualistic team members may prove to be aggressive team players while the not-so-individualistic ones may merge into the team and outwardly seem to contribute very little to the team process. It is important to draw out and get the best out of all the team members despite the differences in personality types.

B)ワークスタイル
ワークスタイルとやり方はチームが個々人の異文化の混合であるならばまた異なるかもしれない。幾つかの仕事の文化は個々の考え方を助長し、個々の貢献に報いる。ー 例えばアメリカ人のそれのように。幾つかの仕事の文化の中で、人々は仕事で独立する事を心地よく感ぜず、意思決定に於いて、ボスから乳離れしないのを好んでいる!あなたのチームが複数のワークスタイルを持っているのなら,個性的なチームメンバーは積極的なチームプレーヤーとなるかもしれないし,いっぽうで,あまり個性的でない人たちはチームの中にとけ込んでいるかもしれないが、外見上はチームの進行に殆ど貢献していないように見える。個性の違いにもかかわらず、すべてのシームメンバーを引き立て,そこからベストを得ることは重要だ。

C) Dominating Influences
There are concerns that a section of the team that has a certain cultural similarity or homogeneity may attempt to dominate the team process and overrule the rest of the team. The dominant group within the team may try to swing decisions towards a direction that they are comfortable with. This can create a frustrating environment for the rest of the team.

C)支配的な影響力
若干の文化の類似性とか同質性を持っているチームの一部はチームの進行を支配しようとし、チームの残りの発言を封じようとするかもしれない。チームの中の支配的なグループは彼等が満足のいく方向に決定を振り向けようとするかもしれない。このことはチームの残りのメンバーにイライラさせる環境を造り出してしまう。

D) Motivators and Expectations From the Job
Motivators are basically the factors that indicate the things that make a person tick in a business and team environment. Team leaders who handle cross-cultural teams usually find that the factors that motivate each team member vary. The motivators for working professionals can range from tangible rewards such as monetary increments, incentives and career progression, to intangibles such as job satisfaction, praise and encouragement or recognition from top management. It is essential to make the effort to gauge individual motivators in order to encourage and motivate each team member to excel at their roles. In the absence of the right stimulus, the individuals may lack the enthusiasm and drive necessary to perform their role within the team.

D)仕事から来る動機付けと期待
動機付けは基本的に人をビジネスとチームの環境の中で動かす要素のことである。異文化チームを率いるチームのリーダーは通常、各チームメンバーを動機付けする要素が異なっているのを発見する。仕事をするプロに対する動機付けは金銭的な増額、奨励賞、キャリアの昇進のような有形の報償からトップマネージメントからの仕事に対する満足,賞賛、激励、もしくは感謝のような無形のものまで幅広い。彼等の役割に秀でるために各チームメンバーを激励し,動機付けするために個々人の動機付けの要因を測定するための取り組みは必須だ。正しい刺激がないと,個々人はチームの中で彼等の役割を実行するために必要な熱意と意欲をなくすかもしれない。

Making it Work
Cross cultural teamwork is going to increase as businesses expand on a more global scale meaning that people from diverse backgrounds interact on a regular basis as a team. Many large corporations have clients with whom they work across multiple countries and these clients look for integrated global solutions. In such a scenario the cross cultural team has a definite advantage in being able to understand the needs of their clients better.

うまく働かせる
異文化のチームワークはビジネスがよりグローバルな規模で拡大する時に増大して行くが,多様な背景を持った人々がチームとして定期的に相互に交流しあうことを意味する。多くの大企業は多数の国家に跨がって働く顧客がいて、これらの顧客は総合的なグローバルソリューションを求めている。そうしたシナリオの中で,異文化チームはこれらの顧客の必要性をよりよく理解出来る明確な強みを持っている。

もう少しだけ明日に続く。私がアクセンシュアにいたときはこうした会議が毎週あったが、日本は夜10時からで、時として、2時頃まで続くときがあった。始めのころは飲み屋から電話して、往生した事もあった。今日はこれまで。


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海野 恵一
1948年1月14日生

学歴:東京大学経済学部卒業

スウィングバイ株式会社
代表取締役社長

アクセンチュア株式会社代表取締役(2001-2002)
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海野塾のイベントはFacebookのTeamSwingbyを参照ください。 またスウィングバイは以下のところに引っ越しました。 スウィングバイ株式会社 〒108-0023 東京都港区芝浦4丁目2−22東京ベイビュウ803号 Tel: 080-9558-4352 Fax: 03-3452-6690 E-mail: clyde.unno@swingby.jp Facebook: https://www.facebook.com/clyde.unno 海野塾: https://www.facebook.com TeamSwingby
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