あなたは本当にあなたの人たちを理解する時間を作ろうとしなければならない。そうすればあなたは彼らの強みを生かして仕事をすることが出来る。あなたのスマートプォンを置いて、あなたの机のまわりを歩いて、あなたの人たちの一人を昼食に招け。食事をしている間、そこに座って、あなたの従業員が話していることを良く聞け。彼らが夢と大志を語るのを彼らに求めろ。それからあなたの事務所に戻って、この人や他の人たちが彼らに取って何が重要であるかを達成する手助けをする計画を考えだせ。彼らは、彼らが持っている関心のように彼らに対して個人的な多くの関心をよせてくれる指導者を見つける為に四苦八苦して来ていることを知っている。あなたの組織の中に偉大な指導力を造ることはトップからボトムまでのコミットメントを必要とする。偉大な指導力に対して薬はない。誰かがあなたの組織を悩ましているものの処方箋として何かをあなたに売ろうとしているのであれば、参考意見とせよ。これはFastcompany.comの記事だ。

There Is No Magic Pill For Great Leadership
BY ROBERTA MATUSON
OCTOBER 18, 2012

偉大な指導力には魔法薬などない。



The Magnetic Workplace(Nicholas Brealey, 2013) and so far my findings have been rather interesting. There is no magic pill for great leadership. Yet many organizations believe they can solve problems by handing someone a book (even if it's authored by me) or sending them to a one-day management training program at the local Holiday Inn. The results by themselves are usually disappointing.

 Magnetic Workplace(Nicholas Brealey, 2013) とこれまでの私の研究成果はかなり面白いものだった。偉大な指導力には魔法薬などない。けれども多くの組織は一冊の本を渡すことによって（それが私が著者であったとしても）もしくは現地のホリデーインに一日経営研修プログラムに送れば問題を解決することができると信じている。彼ら自身の自己評価すによるその結果は、通常は失望している。


Here's how great leadership is created:Really getting to know your people. You have to be willing to put in the time to really get to know your people so that you can work with them to build on their strengths. Put down your smartphone, walk around your desk, and invite one of your people to lunch. While dining, sit there and really listen to what your employee is saying. Ask them to describe their dreams and aspirations. Then go back to your office and come up with a plan to help this person and others achieve what is important to them.

ここに偉大な指導力が造られる方法がある。：本当にあなたの人たちを理解する事。あなたは本当にあなたの人たちを理解する時間を作ろうとしなければならない。そうすればあなたは彼らの強みを生かして仕事をすることが出来る。あなたのスマートプォンを置いて、あなたの机のまわりを歩いて、あなたの人たちの一人を昼食に招け。食事をしている間、そこに座って、あなたの従業員が話していることを良く聞け。彼らが夢と大志を語るのを彼らに求めろ。それからあなたの事務所に戻って、この人や他の人たちが彼らに取って何が重要であるかを達成する手助けをする計画を考えだせ。

This is what great leaders do. They are always thinking what they can do to support those who work for them. In turn, these leaders have loyal employees who know that they'd be hard pressed to find a leader who has that much of a personal interest in them as the one they have.

このことが偉大な指導者達がしていることだ。彼らは彼らの為に仕事をしている人たちに何が支援できるかを常に考えている。同じく、こうした指導者達は忠実な従業員を持っていて、彼らは、彼らが持っている関心のように彼らに対して個人的な多くの関心をよせてくれる指導者を見つける為に四苦八苦して来ていることを知っている。

Spending the money required to get the results you hope to achieve. I asked one of the executives that I interviewed what was the biggest myth surrounding the attraction and retention of top talent. He replied by saying that executives think they can do this without spending a lot of money or in some cases, any money. This simply isn't true.

あなたが達成しようとしている結果を得る為に要求されるお金を使うこと。最高の人材を集め維持する為の最大の誤った通念は何かと私がインタビューした経営者の一人に尋ねた。経営者達が多くのお金を使わないで、場合によっては一銭も使わずにこのことをすることが出来ると考えていると言う返事を得た。このことは断じて正しくない。

The organization that this executive works for is constantly spending money to boost the performance of their people and it shows. They are leaders in their field. You wouldn't expect the top baseball team in the nation to be at the top of their game without the help of outside experts would you? Coaches are provided for these players who are already the best in the nation. And you know what? Most get better.

この経営者が働いている組織は彼らの実績を押し上げる為に絶えず金を使っていて、そして実績が示している。彼らはその分野の指導者達だ。あなたは外からの専門家の助けなしで、そのゲームのトップである為にその国のトップのベースボールチームを期待することは出来ない、そうでしょう？ この国の既にベストであるこうしたプレーヤーの為にコーチが提供される。あなたはそのことを知っているよね？殆どがもっと良くなる。

Spend the money and help your people achieve their full potential. Or if you prefer, spend nothing and use this money on returning products to unhappy customers or hiring new people to replace the ones who keep leaving.

金を使え、そしてあなたの人々が最大の可能性を引き出すように支援しろ。もしくはあなたが望むなら一銭も使うな、そして不安を持った顧客に対して返品して来た商品に、もしくは辞めて行った人の代わりにあたらし人を雇う為にこの金を使え。

Orのあとは、そんなことではだめだと言っている。注

Don't tell outside experts how to do their jobs. You wouldn't go into your car dealer and tell him to change out the engine because you heard rumblings under the hood, would you? No, you'd ask the mechanic to take a look under the hood and diagnose the problem. You'd then ask what your options were. I get calls weekly from companies asking me to come in and do training. I always ask why. Sometimes the person calling really doesn't know why this is necessary and other times the solution they are provided me as the expert isn't the best or least expensive way to resolve their challenge.

彼らの仕事をどうするかは外部の専門家に聞くな。あなたはボンネットの中でがたがた音がするから車のディーラーのところに行ってエンジンを変えてくれとは言わないだろう、そうだよね？いわない。あなたはボンネットの中を見てくれと修理工に聞いて、問題を診断するよう求めるだろう。あなたはそれからあなたの選択肢がなんであるかを尋ねる。私は毎週企業から来て研修をするように求める電話を受けている。私はいつもなぜかを聞く。時々電話をかけて来る人はこのことがなぜ必要なのか本当に知らないし、そして他の時には専門家としての私に提供された解決策が彼らの挑戦を解決する為にはベストではないか、もしくは少なくとも高価なやり方だ。

ここでの解決策とは私を呼ぶこと　注

An outside adviser can usually see things more clearly than those who are immersed in the organization. However, they can't do so if you insist on telling them how to do their job. Creating great leadership in your organization requires a commitment from top to bottom. There is no pill for great leadership. If someone tries to sell you one as a prescription for what ails your organization, get a second opinion.

外部のアドバイザーは組織の中に没頭している人よりも通常、もっとはっきり物事を見ることができる。しかしながら、彼らはあなたが彼らの仕事をどのようにするかを語ることを要求しても彼らはそれが出来ない。あなたの組織の中に偉大な指導力を造ることはトップからボトムまでのコミットメントを必要とする。偉大な指導力に対して薬はない。誰かがあなたの組織を悩ましているものの処方箋として何かをあなたに売ろうとしているのであれば、参考意見とせよ。

今日はこれまで。指導力の話だが、当たり前のようで出来ない。中国３ヶ月研修のシナリオをじっと考えていると、アイデアが出てくるようだ。すぐに手を動かすのではなくて、じっと考えることは大事なようだ。ではまた明日。