最近は雨の時によく転倒するが、今日はバックミラーが両方ともひん曲がったぐらいだった．あとは何ともなし．

昨日は効率の悪い政府だった。．そろそろ外国人の採用とかBPOをして活性化を計っても良いのではないか．そう思った。今日は終身雇用だ．日本の労働生産性の悪さがここにもある。この制度は戦後出来たもので、法的に終身雇用と言うものがあるわけではない．いったん雇った期間の定めのない従業員を解雇する際には、解雇した従業員からの解雇権濫用による解雇無効訴訟のリスクを抱えることにはなる。かといって解雇できないわけではなく、実際、労働基準法上（労働基準法第20条）は、「終身雇用」であっても、合理的な理由があって常識的なものであれば、一定の予告期間をおいて解雇できる。

だから、終身雇用は「無期雇用」である。法的に終身雇用と言う制度があるわけではない．中国では労働契約法が今年発効され、終身雇用が法的に制度化された．ただ、その制度が発効されたばかりなので、その通りに定着するかはわからない。日本と同じような方向に是正されて行くのではなかろうか．そうでないかぎり、膨大な窓際族が発生してしまう．そんな事はあり得ない．

1990年代から2000年代にかけての平成不況で、この終身雇用が崩壊したと言われているが、私はそうは思わない．日本は依然として終身雇用の風習は残っている．ただ、終身雇用が何％あるのかと言う統計値はないので検証はできない．終身雇用は教育費用の節減にもなり、戦後の組合運動の残滓とばかりとは言えない．会社に対する忠誠心とかコミットメントは醸成できる．一方では長期雇用は年功序列と言われるように、キャリアアップが遅い．欧米とか中国では大企業の３０代の社長はざらだが、日本ではあり得ない．

以前、１０数年前に日産自動車の本社改革の仕事をしたが、そのときに経理部門のキャリアパスの調査をした．経理の決算課長になるためにはジョブのローテションを入れると最低１５年かかった．かりに、超特急で人材を育成した場合現有の仕組みの中で、７年半で出来る事がわかった．しかしながら、当時の人事制度を変更することができなかったので、それは実現できなかった．

終身雇用でも、キャリアアップの加速は可能である．傷害は終身雇用制度ではなく、人事制度である．そうした人事が組めない．課長を３年、部長を７年と言うシステムが日本企業では組めない．そこが問題である．先日、欧米企業でのサービス残業はないのかと言う質問を受けた．彼らも帰宅が遅い．アクセンチュア時代に聞いた話ではニューヨークでは日本企業の社員の帰宅が８時．韓国が９時。台湾が１０時。アクセンチュアが11時半．

だから、日本企業がアメリカの社員は定時で帰れていいなあと言う話があったが、そんな事は幻想だ。と言う議論があった．それは当たり前で、アクセンチュアのような企業は社員が出来ると言えば基本的のそのように仕事をアサインしてあげるが、出来ないと場合によっては首になる．なぜ彼らがサービス残業をするのかは会社にもっと貢献したからではなくて、自分のポジションを定時の仕事ではカバーできないから、会社に残っているのである．

もしくはもっと上のポジションを狙うためである．日本人は違う．ただ単に、サービス精神だけだ．今のポジションを維持できないから残って仕事をしている人はよほど仕事が出来ないかその部門の適正がないかだ。アメリカ企業も中国企業も昇進が早い．だから、絶えず背伸びしているか、先を急いでいる．だから３０代半ばで、社長になれる．４０代で引退できる．日本では考えられない．

それが良いのかどうかは別にして、海外の企業はみなそうだ．韓国も１９９７年の金融恐慌で大企業では５０代以上は全部辞めてしまった．だからそうなってしまった．日本だけがこうした終身雇用と年功が残ってしまった．そうではないと言う経営者がたくさんいて、もうそう言うシステムがないと言われるが、私はそうは思わない．日本企業の過去の制度と比較してと言われればそうかもしれない．

しかしながら、欧米、中国企業の比較してと言ってしまえば、依然として終身雇用と年功は残っているし、キャリアのスピードは以前と変わらない．戦後脈々として築かれた人事のシステムが変わっていないからだ．人材の教育システムも大して変わっていない．グローバル化と私が言って来た最も大きな障壁はここにあるのかも知れない．自分の企業の研修制度が世界いで一番好いと思っている人事部門がたくさんあるが、日本の中だけの話である．これも問題だ．

私がGLT(Global Leadership Training)をもう５７回の実施して来ているが、今まで続いて来たのはそうした背景がある．私の研修は部課長の頭の中の革新を目的にしている．頭の中のグローバル化だ．参加者は参加した時にはだれでも、自分は会社のなかではスピード感があり、チャレンジ精神を持っていて、幅広い常識の持ち主だ．と一様に自負している．こうした意識は戦後６０数年経過して来た結果としての惰性的な幻想でしかない．そう思って来た．でもいつの間にかそうではなくなっていたということだ．

そう言う事実錯誤を４日間で証明して行く．日本の中にいるだけであればそうかもしれない．でも世界にでて行けばこうした視点だけを見れば日本人の先端をいっている人材のレベルは中国の先端をいっている人材の後塵を拝しているということだ。ともかく日本人は遅い．すべてに遅い．中国人の悪口を言えば、時間通りに来ないとか、遅刻するとか言う事がよく言われるが、自分自身の利益のことになれば、脱兎のごとく誰よりも早い．それを日本人が気づかないだけだ．

中国人のチャレンジは日本人とは違い、彼らはチャレンジしていると言う意識はない．何も今まででなかったから、すべてがチャレンジで、それが日常だ．大連桑扶蘭時装有限公司董事長　鄒 積麗女史が新しい消費者層にマーケットを展開するために新たなブランドで、ビジネスを始めたが、彼女にしてみれば、チャレンジと言う言葉はない．ただ単に、新規事業の展開に過ぎない．日本人にしてみれば、会社存亡のチャレンジに等しい．本人からしてみれば、何でも新規なので、ただ単に事業の展開ぐらいにしか考えていない．

常識の範囲も違う．「あうん」の世界の常識は確立していて、中国人から見るときわめて狭い範囲の常識に見える．と言うもの中国人にとってみれば、ビジネスそのものの歴史が未だきわめて浅いから、ビジネスのルールが未だ決まっていないから、何でもありだ．だから、ビジネスの常識が無いに等しいから、日本人からしてみると非常識になってしまう．こうしたところは欧米人と中国人は全く違う．

こうした点で、中国人から学ぶところがあるかと言うとある。日本人の常識の範囲が狭すぎるからだ．中国人のようになれとは言わないが、彼らの考え方とか行動を理解できるようになる必要がある．日本企業の上海とか広州の現法はそうしている．本社もそう出来るべきだと言っている．終身雇用が社員の安住の安定した地位だと言う現実は否めない．それをどう変化させるかはBPOをどう利用して行くかだと考えている．異質な文化を本社に入れて行くと言う事は正しく変化だ．Changeだ。

中国人の社員ではダメだ．彼らは日本に同化しようとしてしまうからだ．我が社のような中国の企業でなければダメだ．中国の価値観、すなわちグローバルな価値観、もしくは「多様性を持った価値観」と言った方が良いのかも知れない．