昨日はグローバリゼーション研修のビジネスの会合の初日だったので、このプロジェクトの参加者に説明した。要するに私がアクセンチュアで学んだレベルを日本企業の将来のキーパーソンに指導する事だと思っている。アクセンチュアの時にはアメリカの大学院をでた人たちがたくさん入社していたが、100人の入社した社員が10年もすると一人残るか残らないかだった。それほどきつかったが、そうしたエリート人材育成を日本企業はして来なかった。これからグローバルなビジネスをして行く上ではこうした欧米や中国の人たちと戦わなければならない。英語力だけでなく、彼らと互角に勝負する為のスキルを身につけなければならない。それも仕事をしながらである。大変だが日本企業はもはや避けては通れないところまで来ている。それが今度の私の考えている研修ビジネスだが、欧米企業のエリートを知らないとその説明が難しい。アメリカの大学院と私の研修が比較されてしまうが、上述した通り、それは誤解である。そうではないのだが。さて、今日は昨日の続きだ。

昨日は無線のルーターが完全に壊れてしまったようなので、秋葉原に新しいものを買いに行った。以前の物とは違って、今度の新しいルーターは　　今もっている携帯用のWMAXとあまり大きさが変わらない物になっていて、びっくりだ。パスワードも簡単に設定できた。以前と大違いだ。お陰で、このブログも昨日アップしないですんだ。さて今日も一昨日の続きだ。

January 24, 2012 7:26 pm 
A cross-cultural partnership
By Andrew Bounds 
異文化のパートナーシップ


From ‘made in China’ to ‘sold in China’: Chris Chan (left) and Richard Kaye have built a business selling products such as fireplaces and rice cookers

「中国製」から「中国で売る」：Chris Chan (left) and Richard Kayeは暖炉や電気炊飯器のような商品を売るビジネスを始めた。

You could easily miss Richard Kaye’s UK company headquarters. It is an old trolleybus depot tucked among converted textile mills from the Industrial Revolution that stand along the riverfront in the Yorkshire town of Huddersfield. But in southern China, home of the world’s latest industrial revolution, Mr Kaye’s beaming, balding head looks down from 50ft billboards to promote his products like some munificent Buddha.

あなたはRichard Kayeのイギリスの企業の本社を容易に見過ごしてしまう。それはYorkshireのHuddersfieldの町の中にリバーフロントに沿ってたたずんでいる産業革命以来のリフォームされた織物工場の間に隠れた古いトロリーバスの発着所である。しかし、世界の最近の産業革命の本場である中国の南部で、 Kaye氏の光った、はげ頭が幾分気前の良い仏陀のように彼の商品を宣伝している５０フィートの広告板から見下ろしている。

Mr Kaye is a British industrialist who decided not simply to move some of the production of his company, Fired Up Corporation, to low-cost China but to sell the products to the emerging Chinese middle class. Fired Up’s range of domestic appliances for sale in China includes kettles, yoghurt-makers and even rice-cookers – possibly a modern-day equivalent of sending coals to Newcastle. Fired Up aims to reach profits of £1m this year on turnover of £13m. Some £300,000 comes from Endeva, which was set up in China in September 2010.

Kaye氏はイギリスの実業家で、彼の会社の Fired Up Corporationの幾つかの生産を低コストの中国に単に移す事を意思決定しただけではなく、新興の中国人の中流階級に製品を売る為であった。中国において販売する Fired Upの 家電用品の範囲はやかん、ヨーグルトメーカー、電気炊飯器さえも含んでいる。ー 多分、今日、Newcastleに石炭を運ぶのと同等の量である。Fired Upは1300万ポンドの売上高で、今年100万ポンドの利益を達成しようとしている。30万ポンドぐらいが2010年9月に中国で設立したEndevaから来る。

It was after the global recession led to spare capacity in Fired Up’s Chinese factory in 2008, that Mr Kaye decided to make products for the expanding Chinese market, under the brand. The word translates very loosely, says Mr Kaye, as “English foundation”. And in an attempt to emphasise the British heritage, “we put my head on the side of the box” – establishing Mr Kaye’s European visage as part of the branded packaging.

それはグローバルな景気後退が2008年のFired Upの中国工場に生産余力を作った後だった。この年にKaya氏はこのブランドを使って、拡張する中国市場のために製品を作る事を意思決定した。この言葉 はKaye氏に言わせると、「イギリス創設」と言うあまりに漠然とした翻訳だ。そして、イギリスの伝統を強調する試みとして、「我々は箱の側面に私の頭を載せている。」ー ブランドのパッケージの一部としてKaye氏のヨーロッパ人の顔立ちを決めた。

“It’s a rather innovative way of protecting your IP [intellectual property], isn’t it?” he says. “It’s something we can use as a tool for generating trust and interest in a store. There might be 72 other rice-cookers all in a line, and [this is] just something that sets you apart.”

「それはむしろあなたの 知的財産を守る革新的な方法ではないか？」と彼は言う。「それは店で、信頼と関心を得る道具として利用で来る物だ。ずらりと72の電気炊飯器があるかも知れない。そしてこれはあなたにとってかけがえのないものだ。」

Mr Kaye is speaking in his austere and untidy office. Across the table sits Chris Chan, who runs Fired Up’s Chinese operations. It is Mr Chan who translates the text next to Mr Kaye’s smiling visage on the packaging, which he says means: “My company, my product, my promise to create the best value electrical appliances in the world.” It was a meeting in 2005 arranged by a mutual friend at a Huddersfield Chinese restaurant between Mr Kaye, 44, and Mr Chan, now 30 and then a student at Huddersfield University, that led to their partnership.

Kaye 氏は彼の質素で乱雑な事務所で話をしている。テーブルを挟んでChris Chanが座っていて、彼はFired Upの中国業務を運営している。Chen氏とはこのパッケージのKaye氏の微笑んでいる容貌の隣の文章を翻訳している。それが意味しているのは、と彼が言っているのは「世界に最も価値のある家電製品を作る為に、私の企業、私の製品、私の約束」Kaye氏44才と現在は30才のChan氏とHuddersfieldのレストランで双方の友達によって準備された2005年の出会いだった。そしてそのとき、彼はHuddersfield大学の学生で、それが彼らのパートナーシップとなった。

Mr Kaye took Mr Chan under his wing, and as they talk, Mr Kaye resembles a stern father, prompting Mr Chan to speak or jumping in. But he also displays parent-like pride in Mr Chan’s achievements. Mr Chan, who had moved to the UK as a child, wanted to start an import business. Fired Up agreed to buy marble for fireplaces from Mr Chan, who had connections in Xiamen, centre of the Chinese trade in the stone.

Kaye氏は彼の傘下にChan氏を引き入れ、そして彼が話をしているように、Kaye氏は厳格な父親に似ていて、Chan氏に顧客に話をするように促し、もしくはKayeが顧客に飛び込むようにしている。しかし、彼はまたChen氏の業績に父親のように自慢もする。Chen氏は子供の時にUKに移り住んだが、輸入ビジネスを始めたかった。 Fired UpはChen氏から暖炉の大理石を買う事に合意し、彼は石の中国貿易の中心地であるアモイとのコネがあった。

以上。

毎週同じ言葉を言っているが、あっという間に土曜日だ。今週末は一部の社員は引っ越しの為に出社のようだ。私は今日は英会話学校の最後の授業がある。これで２校の授業は終了だ。大変だったと言うより、楽しかった。研修は厳しくても、楽しくしなければならない。私の研修は個性が強いので、それも善し悪しだ。昨晩は愚妻と一緒に外食したが、いつもそうだが食べ過ぎてしまう。反省するが、治らない。さて、今日も昨日の続きだ。

 
By carefully dissecting the careers of over 5,700 bosses of companies that have been on the S&P1500 list, Ms Schoar and Mr Zuo found that those who began their management careers during a bust were substantially more risk-averse, took on less debt and generally were more conservative managers than the rest of the sample, even many decades later. That will strike critics of the over-leveraged company as thoroughly good news, but it is hard to say whether this effect is entirely benign.

S&P1500のリストに載ってきている企業の5,700人以上の企業の社長達のキャリアを注意深く細かく調べることによって，Schoar女史とZuo氏は不景気の間に経営のキャリアを始めた人たちは大いにリスクをとりたがらず，債務を少なくし，数十年経ってさえも、標本の残りの人々よりも一般的により保守的な経営者達であった。そのことはまったく良いニュースだとして、借 入が超過している企業を批判している人たちに良い印象を与えているが、この影響が全く都合が良いのかどうか言う事は難しい。

Bosses whose careers began in a recession also tend to be so concerned about cost-effectiveness that the companies they go on to run spend less on research and development. They may thus be too conservative: firms with bosses whose professional baptism came in a weak economy have lower returns on assets than those run by other managers.

そのキャリアが景気後退の時に始まった社長はまた費用効果に対してかなり関心が高い傾向にあるので、彼らは研究開発費に少なく使おうとしている。だから彼らはあまりに保守的かもしれない。：プロの洗礼を弱い経済の時に受けた社長を持つ企業はそうでない経営者達によって運営されている企業よりも総資本利益率はより低い。

Why should this be? One plausible explanation is that recessions affect the way people take decisions. Management styles are surely in part the result of the kinds of problems a person has had to grapple with. Even a risk-lover may end up taking more conservative financial decisions in a weak economy. If these decisions serve him well in lean times, then he may conclude that fiscal prudence is a stance worth sticking with in years of plenty.

この事はなぜそうなのだろうか？ 一つのもっともらしい説明は景気後退が意思決定をする人々のやり方に影響を与えると言う事だ。経営スタイルは確かにある程度はその人が取っ組まなければな らない問題の類いの結果である。リスクを喜んでとる人でさえ経済が弱い時にはより保守的な財務上の意思決定をすることになるかもしれない。不景気な時にこうした意思決定が彼の役に立つのであれば、物の豊富な時代において、財務上の用心深さは執着する価値ある立場であると結論するのかもしれない。

Recessionary genes
Downturns also funnel people into different jobs from those they might otherwise have entered. A 2008 study by Paul Oyer of Stanford University found that Stanford MBAs disproportionately shunned Wall Street during a bear market. This may seem unsurprising—who wants a job in finance when the market is tanking? But there are reasons to believe that these choices make a difference well into the future.

景気後退の遺伝子
景気の下降は人々にそうでなければ参加して来た仕事とは違う仕事に送り込む。スタンフォード大学の Paul Oyerの2008年の調査はスタンフォードのMBA達が市場が弱気の時にウォールストリートを過度に避けたことがわかった。このことは驚くべき事ではないかもしれない。ー 市場がうまく行かない時に誰が金融に雇用を求めるのか？しかし、こうした選択は将来にかなり影響を与えると信じる理由がある。

Those who begin their careers in a bust are less footloose than their boom-time equivalents. Ms Schoar and Mr Zuo find that the average recession-scarred chief executive is more likely to have risen through the ranks of a firm than the norm, and is less likely to have switched employers or jumped from one industry to another. 

不況の時に 彼らのキャリアを始める人たちは景気のいい時のそうした人たちよりも気ままではない。Schoar女史とZuo氏は平均的に景気後退を経験して来た社長は平均よりも企業の格付けを通じて大きくなって来ているようで、そして企業を替える雇用主もしくは産業を乗り換える雇用主ではないようだ。

The pool of candidates for top jobs in a particular industry reflects the choices that people make early on in their working lives. Yet these choices are the result not only of managers’ preferences and abilities, as you might expect, but also of the economic circumstances that prevailed at the time they began working. Whether they were set up during a boom or a bust, today’s firms are deeply affected by the economic fluctuations of the past.

個々の産業の社長候補の要員達は彼らの仕事の生活の中で早い時期に決めた選択を反映している。けれどもこうした選択は、あなたが期待するような、経営者達の嗜好や能力の結果ばかりでなく、彼らが働きだした時に存在していた経済環境の結果でもある。彼らが好況不況に設立されようとなかろうと、今日の企業は過去の経済の変動に大きく影響されている。

景気の悪いときの方が起業すればうまく行きそうだし、そうした経験を積んだ経営者の方がうまく行くと言う彼の論理は一面正しい。経営を緻密に行うからだ。景気の良い時に経営者になってしまうと、放漫になると言うことは正しいのかもしれない。以上。

今日が社員の最終日なので、毎晩遅くまで仕事と片付けに終われているようだ。昨日は昭和電工の本社の前の桜が咲いていた。昨年は春どころではなかったが、今年もあっという間に桜の季節になってしまった。いつもはライカのカメラを取り出して、お堀端の一輪の黄色の花を撮りに行っていた。今年は行けるかもしれない。その前にカメラを探さないと行けないが。今日は金曜日で、昼から忙しい。さて、今日は景気が悪い時に会社を興す話だ。これはエコノミストの記事だ。

Downturn, start up
The effects of recessions on entrepreneurs and managers run deep 
Jan 7th 2012 
景気の下降、事業の開始。
起業家と経営者への景気後退の影響は根強いものがある。




THE list of famous companies founded during economic downturns is long and varied. It includes General Motors, AT&T, Disney and MTV, all founded during recessions. A 2009 study found that over half of Fortune 500 companies got their start during a downturn or a bear market. A recession, it seems, may not be an entirely bad time to start a company. Indeed, busts (and booms) cast a longer shadow on the business landscape than is commonly realised, because they influence both the rate of business formation and how existing firms are run.

経済の景気下降期に創設した有名な企業の一覧表は長く多様だ。それにはGM、AT&T、ディズニー、MTVが含まれ、すべてが景気後退期に創設された。2009年の調査でFortune 500社の半分以上が景気後退もしくは弱気の市場の時に事業を始めた事がわかった。不況は会社を始める為には全く悪い時期ではないかもしれないようだ。確かに、不況（もしくは好況）は一般的に理解されている以上にビジネスの景観に長い影を落として来ている。と言うのはそれはビジネス設立の割合と既存企業が そのように運営するのかの双方に影響を与える。

Some argue that recessions speed up the process of productive economic churn—what Joseph Schumpeter called “creative destruction”. The destruction part is easy to see: downturns kill businesses, leaving boarded-up windows on the high street as their gravestones. But recessions may also spur the creation of new businesses.

景気後退は生産の経済的な大量生産のプロセスをスピードアップすると幾人かは主張している。ー Joseph Schumpeterは「創造的破壊」と呼んだ事だ。この破壊の一部はよく見受けられる。：景気下降は彼らの倒産の墓標として大通りに面した板を打ち付け た窓を残して、ビジネスをだめにしてしまう。しかし、景気後退はまた新規のビジネスの創造を刺激するのかもしれない。

When people suddenly have less money to spend, clever entrepreneurs may see an opportunity to set up businesses that give them what they want more cheaply or efficiently. Downturns may also swell the ranks of potential firm creators, because many who might otherwise have sought a stable salary will reinvent themselves as entrepreneurs.

人々は突然使う金が少なくなってしまうと、賢い起業家達はより安く、もしくは効率的に彼らが求めている物を彼らに与えてくれるビジネスを立ち上げる機会を探すのかもしれない。景気の下降はまた潜在的な企業創造者達の層を増大させるかもしれない。と言うのはもしそうでなければ安定した給与を求めていたかもしれない多くの人た ちが起業家として新たに始めるからである。

A recent study by Robert Fairlie of the University of California, Santa Cruz found that the proportion of Americans who start a new business each month is on average about half as high again in metropolitan areas where unemployment is in double digits as in those where it is under 2%.

Santa Cruzのカリフォルニア大学の Robert Fairlieの最近の研究で、毎月新規事業を立ち上げるアメリカ人の割合は失業率が2桁の大都市の地域は2％以下の地域よりも平均で、前回と同じように約半分だと言うことがわかった。

A recession is a difficult time to start a company, of course. Credit is scarce. Would-be entrepreneurs are further handicapped by falling asset prices, since they might want to use their homes as collateral for a start-up loan. Whether downturns on balance help or hurt entrepreneurs depends therefore on the relative strength of these opposing sets of forces.

景気後退は、勿論、企業を始めるには難しいときだ。支払い能力が不足している。 起業家になろうとする人たちは資産価格が落ちているので、更にハンディキャップがあり、彼らは起業借入の為に自宅を担保として利用するかもしれない。結局、下落が 起業家を助けるかもしくは害するかはそれゆえ、これらの反する一連の力の相対的な強さに依存する。

Mr Fairlie finds evidence that the spur to enterprise during the most recent recession in America from a drying-up of other employment opportunities outweighed the drag on business formation from a collapsing housing market. That said, a shrinking economy also makes it hard for young firms to take root and grow. A study commissioned by the Kaufmann Foundation, an organisation devoted to entrepreneurs, suggests that young companies, typically responsible for the bulk of US job creation, added only 2.3m jobs in 2009, down from about 3m a year earlier.

崩壊している住宅市場によるビジネスの形成を阻害するよりも、他の雇用機会の枯渇から、アメリカのごく最近の景気後退での企業に対する刺激の方が勝っていると言う証拠をFairlie氏は見つけた。そこで言っているのは萎縮する経済は また、若い企業が定着し、成しにくくしている。起業家に専念した組織であるKaufmann Foundationによって委託された調査では若い企業がアメリカの雇用創造の大半を概して担っているが、1年前の300万人から下落して、2009年 には230万人の雇用しか増加しなかったことを示している。

Tough times do not suddenly prompt everyone to start a business. The vast majority of people who reach working age during a downturn still look for a job. But research also suggests that recessions have lasting effects on how executives manage businesses. John Graham of Duke University and Krishnamoorthy Narasimhan of PIMCO, a bond manager, have found that chief executives who lived through the Depression tended to run companies with lower debt levels (leverage then went up when these Depression-era bosses retired).

厳しい時は急にビジネスを始める事を誰をも刺激し ない。景気下降期に労働年齢に達している大多数の人々は依然として仕事を探している。しかし、調査ではまた，景気後退は経営者がどのようにビジネスを経営するかの継続した影響を持っていると示唆している。デューク大学のJohn GrahamとPIMCOの債券のマネージャーKrishnamoorthy Narasimhanは世界大恐慌を生き抜いた経営者達は低い債務水準で会社を運営する傾向にあった。（こうした大恐慌時代のボス達が退職したときに，その借入が上昇した。）

In a new study, Antoinette Schoar and Luo Zuo of the Massachusetts Institute of Technology show that companies run many years later by people who cut their teeth during bleak times, when money was tight and customers harder to find, are systematically different from those run by managers whose formative experiences date back to expansionary times, when credit and optimism were in ample supply.

新たな調査で，マサチューセッツ工科大学のAntoinette SchoarとLuo Zuoは金融が引き締まっていて，顧客を見つけにくいような、気の滅入るような時に経験を積んだ人々によってそのあとで，何年も経営してきている企業は、 その成長期の体験が支払い能力と楽観主義が十分にあった拡大の時代に遡るような経営者達による企業とは系統的に異なっている。

確かにそうかもしれない。以上。

毎週同じことを言うのも変だが、またもう週末だ。今日は朝の英語の勉強の後で、グローバリゼーション研究会がある。今回はここで４月から行う研修のパイロットを行おうと思っている。ブログで取り上げた「沖縄の海兵隊」と「イラク撤退の教訓」のテーマについて我々がグローバル人材であったならば、どういう意見を持つべきだろうかと言う議論をしようと思っている。今までは私がかってに2時間ぐらい話をしていたのだが、今回は趣向を変えようと思ってこうした企画をした。参加者は過半がいつものメンバーなので、彼らからこれから始める我々の研修の意見を聞こうと思う。さて、今日は昨日の続きだ。

Mr Bhattal’s wholesale division reported a Y73bn ($950m) pre-tax loss in the quarter ending in September, as trading volumes and deal flow ebbed amid a deepening sovereign debt crisis in Europe and gloomier growth projections in developed economies. By contrast, the bank’s core retail operations in Japan generated Y10.7bn in pre-tax profits. In November, Nomura’s international expansion project was dealt a further blow when Moody’s rating agency warned it might cut the bank’s credit rating to one notch above junk grade, citing the continuing losses in the wholesale business.

 

Bhattal氏のホールセール部門は9月に終わる四半期で、730億円（9億5千万ドル）の税引き前損失を報告し、深まる欧州金融危機と先進国のより沈んだ成長予測の中にあって取引量と取引案件数が減少した。対照的にこの銀行の日本における中核のリーテイル業務は107億円の税引き前利益をもたらした。11月に国際拡大プロジェクトは更なる打撃を受けたが、それはムーディーズの評価機関がホールセールビジネスに於ける継続した損失に言及して、ジャンクグレードから一つ上にこの銀行の信用評価を下げるかもしれないと警告した時だった。

 

A $400m cost-cutting programme aimed at shoring up investor confidence was swiftly increased to $1.2bn in cuts. Insiders say Mr Bhattal personally pushed the more aggressive plan through opposition. Separately, the bank has recently approached private equity firms about the sale of some of its domestic businesses, including its real estate and consulting and information technology arm, according to several people familiar with the talks. “The only thing for Nomura to do is go back to Japan and create product for their retail depositors – it is game over for international expansion at Nomura,” says one senior Hong Kong-based banker at a rival bank.

 

投資家の信用を取り戻す目的の4億ドルの削減プログラムは削減額がすぐに12億ドルに引き上げられた。Bhattal氏は個人的に、反対して更に積極的な案を押したと内部関係者は言う。これとは別に、世評に詳しい幾人かの人々によれば、この銀行は最近、不動産、コンサルティング、情報技術分野も含めた幾つかの国内ビジネスの販売について未公開株式企業にアプローチしてきている。「野村がするべき只一つの事は日本に戻り、彼らのリーテイルの顧客の為の商品を作る事だ。ー 野村の国際的な拡大はゲームオーバーだ。」とある香港を本拠地とするライバル銀行の銀行家は言っている。

 

Senior-level departures in an industry famed for the size of individual egos are rarely smooth. Mr Bhattal, praised for increasing the professionalism and organisation of the wholesale business, had been expected to leave Nomura in March or April. Several Nomura executives tell the Financial Times that he was forced out as losses mounted and had failed to galvanise rank-and-file staff in Europe, the bank’s largest investment banking market.

 

個人の自尊心の大きさで知られている、ある産業の上級レベルの人材の退職は円滑に進む事は滅多にない。Bhattal氏はホールセールビジネスの専門的技術と組織化を強化して来た事で賞賛されているが、3月か4月に野村を去ることになっていた。幾人かの野村の役員がファイナンシャルタイムズに語ったところによると彼は損失が嵩じたので辞めさせられ、この銀行の最大の投資銀行業務市場であるヨーロッパでの一般社員を活性化できなかったと言う事だった。

 

“Someone has to carry the can for poor performance,” says one. “Nomura is no different to any other investment bank in that respect.” Executives insist that there will be no change in strategy, but they acknowledge that the choice of successor will be crucial. Philip Lynch, the well-respected head of Nomura’s Asian wholesale business and another former Lehman banker, remains a possible choice, although the bank will also look externally. “If it’s another non-Japanese executive, then the global ambitions are still intact,” says one. “If it’s a Japanese executive, everything’s off and we all go home.”

Additional reporting by Henny Sender

 

「誰かが業績不振の責任を取らなければならない。」とある人は言う。「野村はそれに関する限りでは他のどんな投資銀行と変わりはない。」役員達は戦略に変更はないが、後継者の選択は極めて需要だろうと認識している。Philip Lynchは野村のアジアのホールセールビジネスのとても尊敬された責任者で、もう一人のもとリーマンの銀行家だが、可能な選択肢として残っている。この銀行はまだ外を探しているけれども。「違う日本人ではない役員であれば、グローバルな野心はまだ変わっていない。」とある人は言う。「もし日本人が役員になるのであればすべてが終わりで、我々全員は国へ帰る。」

 

 以上。日本企業のグローバリゼーションの視点でも面白い話だ。今日はこれまで。