2015年01月

2015年01月31日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(7) 日本の経験不足の新興企業がグローバル市場で競争でできるのか?

The Beijing offices of Japanese law firms are staffed with only two or three Japanese lawyers. Their job, says Givens, is to talk to Japanese clients who don’t feel comfortable doing so directly with a Chinese lawyer. Freshfields, on the other hand, is a non-Japanese global law firm that has 40 or 50 lawyers in Beijing, many of them Chinese. Says Givens, “They work together like the team from Goldman Sachs.” He poses the same question raised about Nomura and Dentsu − “Why would any non-Japanese company use a Japanese law firm in China?” He believes there is no reason to do so if you speak English or are happy dealing directly with Chinese lawyers. “Would Prada use a Japanese law firm as its lead counsel for its global IPO?” asks Givens. “No. The kinds of Japanese companies that use a Japanese law firm in China are those that want to raise their overseas sales ratio from 20 to 30% and who don’t feel comfortable dealing directly with Chinese people. It is too ‘mendokusai’ (troubling, bothersome).”

日本の法律事務所の北京オフィスは、たった2,3人の日本人弁護士しかいない。Givensが言うには、彼らの仕事は、中国の法律事務所と直接やりとりすることに慣れてない日本人クライアントと話すことだ。それとは対照的に非日系のグローバル法律事務所であるFreshfieldsは、北京でその多くが中国人である40,50人の弁護士を雇っている。「彼らはゴールドマンサックスから来たチームのように一緒に働いている。」とGivensは言う。彼は野村や電通の時に持ち上がった質問を取り上げていう。「なぜ非日系企業は中国で日本の法律事務所を使わないのだろうか?」 もしあなたが英語を話し、中国の弁護士と直接取引するのが良いのなら、日本企業を使う理由はないと彼は考えている。「プラダは世界的なIPOを行なうための主任弁護士として、日本の法律事務所を利用するだろうか?」とGivensは尋ねる。「それはない。中国で日本の法律事務所を使うほとんどの日本の企業は、海外売上比率を20-30%から高めようとしているが、彼らは中国人と直接取引することに慣れていない。それはかなり「めんどくさい」(厄介で、煩わしい)のである。

Givens ends his global competitive analysis by raising a concern shared by Beacon Reports: How is this going to play out? “I don’t think we’re going to see Japanese companies transforming themselves into an AB InBev, a Goldman Sachs or even a Freshfields,” says Givens. “Rather I ask, ‘How much longer will it be before foreign global firms penetrate the Japanese market?’ I think the day is coming, when the barriers get low enough, that the Japanese may lose control over the very domestic markets they had assumed were theirs.”That day may arrive sooner than many realize.

GivensはBeacon Reportsが持ち込んだ懸念点を取り上げて、グローバル競合企業の分析は終わりにした:つまり、この懸念点がどのように展開するのだろうか?「我々は、AB InBevやゴールドマンサックス、あるいはFreshfieldsのような企業へと変貌を遂げる日本企業を見る事はないだろう。」とGivensは言う。「寧ろ私は”外資系のグローバル企業が日本市場を浸食するまでに、残りどれくらい時間があるのか”と尋ねたい。障壁が十分に低くなり、日本企業が自分たちの物であると思っていたまさにその国内市場の支配を失うかもしれない日が近づいていると私考えている」。そのような日は恐らく多くの人が認識しているよりも早く訪れるかもしれない。

(Data and charts, based on company financials, are provided courtesy of Stephen Givens.) 

Steven Givens 
Steven Givens Pic

これはBeacon reportだ。

POSTED ON October 20, 2013 
BY RICHARD SOLOMON  
Japan’s ‘hidden champions’

日本の「隠れた王者たち」

Main Pic4

fledgling:経験不足の/青二才の

日本の経験不足の企業がグローバル市場で競争でできるのか?

In an earlier article titled, ‘Can Japanese firms compete in global markets?’ we examined the struggle that well-known Japanese firms have competing for global market share. How are Japanese entrepreneurial mid-sized companies fairing globally?

先の記事のタイトル「日本企業はグローバルマーケットで競えるのだろうか?」では、我々はグローバル市場シェアを競っている有名日本企業の苦戦について検証してきた。日本の中規模の新興企業はグローバルでどのようにしてうまくやっていくのだろうか?

To answer that question, Beacon Reports turned to Dr. Stefan Lippert, a former McKinsey & Company consultant who teaches business studies at Temple University in Tokyo. Dr. Lippert researches ‘hidden champions’ – entrepreneurial firms which have a clear business focus and that go global early in their lives. There are about 2,700 such firms worldwide, including 230 in Japan, which form the core of Dr. Lippert’s interest.

この質問に答えるために、Beacon Reportsは東京のテンプル大学でビジネスを教えている前マッキンゼー&カンパニーのコンサルタントだったDr. Stefan Lippertのもとへ出向いた。Dr. Lippertは「隠れた王者」—1つの明確なビジネスの目的を持つ、創業間もない時期にグローバル進出をしている新興企業を研究している。世界中にそのような企業は約2,700社、日本企業は230社が含まれており、そうした企業がDr. Lippertの興味の中心となっている。

土曜日。今日はこれまで。昨日は昼のアポがキャンセルになったので、4時からの三菱化学の田中さんのアポまで小説が書けた。帰ってからは今日の海野塾の準備と英文の資料の整理だ。溜まっているので、たいして捗らなかった。今日は海野塾だ。ではまた明日。

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2015年01月30日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(6)

The story again is repeated in insurance. Eighty-one percent of Tokyo Marine’s $31 billion in sales comes from Japan. This compares with the much larger AXA, whose $119 billion in global sales is also regionally balanced. Givens reports that Tokyo Marine too is trying to grow its overseas sales from about 20 to 30%.

こうした話しは再び保険業界でも繰り返されている。東京海上の310億ドルの売上の81%は日本から生まれている。これをより巨大な企業であるAXAと比較すると、 AXAの1190億ドルの全世界の売上もまた地域的にバランスが取れている。東京海上も海外売上を20%から30%に伸ばそうとしているのだとGivensは報告している。

Axa vs. Tokio Marine (2012 Revenue) 


Axa vs. Tokio Marine Chart 8

What about investment banking? The story is no different. According to Givens, Nomura thought it could go head-to-head with Goldman Sachs in the wake of the Lehman shock by raising their overseas sales ratio to 70 – 80%. Then, Nomura lost money in Europe. They have since scaled back plans to increase their overseas sales to 30%, focusing on the high-growth markets of Southeast Asia.

go head-to-head with:対峙する、直接対決する
in the wake of〜:〜の影響が残る

投資銀行はどうだろうか?ここでも同じだ。Givensによれば、野村は海外売上を70-80%まで上げれば、リマーマンショックの影響が残るゴールドマンサックスと直接対峙出来ると考えていた。しかしその後野村はヨーロッパで損失を出した。それから野村は海外の売上比率を30%にする計画へと縮小させ、高い成長市場である東南アジアに注力するようになった。

Givens refers to the Prada $2.14 billion initial public offering of June 2011 to explain why Japanese firms might feel ‘challenged’ outside of Japan. “This is what globalization looks like,” says Givens, holding up a photograph of a group of internationally looking, smart, aggressive, investment bankers from Goldman Sachs based in Hong Kong and London who were involved in the deal. “Prada, an Italian company, launched the IPO together with this international team of people. My question is, those smart people in London and Hong Kong – ‘Why would they ever want to work for Nomura? Would Prada ever consider using Nomura as the underwriter for its IPO?’ ”

initial public offering:株式公開

Givensは、日本企業が海外進出を「挑戦」と考える理由を説明するために、2011年7月のプラダの21.4億ドルの株式公開を引き合いに出す。「グローバリゼーションとはこういうことだ」とGivensは言い、この取引に参加した、香港とロンドンに拠点を置くゴールドマンサックスの投資銀行家たちの、優秀で積極的、国際的に見える集団が写っている写真を持ち上げた。「イタリア企業であるプラダは、この国際的なチームの人たちと一緒にIPOを開始した。私の質問は、こうしたロンドンや香港にいる優秀人々だが—"なぜ彼らはこれまでに野村と仕事がしたいと思わなかったのだろうか?プラダはこれまで野村をIPOの幹事会社にしようと考えた事があるだろうか?"ということだ。」

Moving to the industry he knows best of all − legal services, Givens asks the rhetorical question, “Can Japanese law firms hope to be global players in the same way that Nomura hoped to be a global player?” He feels the question answers itself − “There is no way.”

彼が一番詳しい産業である−法律事務に話しを移すと、Givensはやや飾った言葉を用いて質問をした。「日本の法律事務所は、野村がグローバルプレーヤーになるために取った同じ方法でグローバルプレーヤーになることを望んでいるのだろうか?」「それはない」—彼はこれがこの質問に対する答えだと考えているようだ。

Professional service firms like PwC, Deloitte and McKinsey are increasingly becoming global. They are doing big deals for global clients, much in the same way that WPP does global work for global clients. Within the legal profession, however, Japanese law firms are small compared to their international rivals. They often employ only one or two people in major cities such as New York and Beijing, providing only limited services.

the legal profession:法曹界

PwCやデロイト、そしてマッキンゼーのようなプロフェッショナルサービス企業は、ますます世界的になってきている。WPPが世界的なクライアントにグローバルでビジネスをしているのと同じように、彼らは世界的なクライアントと大きな取引をしている。しかしながら、法曹界の中で日本の法律事務所は、国際的な競争相手と比べると小規模である。彼らはニューヨークや北京のような主要都市に1人か2人だけ雇い、そこで限られたサービスしか提供していない。

金曜日。今日はこれまで。昨日の夜は若尾さんのイベントで講演をさせてもらった。渋谷のスペイン料理屋に80人も集まった。すごい。今日は4時に三菱化学の田中さんと会う。明日の海野塾の準備もある。諸説は書けそうだ。ではまた明日。

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2015年01月29日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(5)

Global Incumbents vs. Rakuten

Rakuten vs Incumbents

Givens is concerned that large global players will infiltrate Japan and take market share away from Japanese firms. Mixi used to be the social network of choice by Japanese youngsters. Recently, there has been a massive flight away from mixi to Facebook. The problem, according to Givens, is that branded products and the advertising that goes with them are inherently culture-based. “To expect Japan, which has its own unique insular culture, to both understand cultural values outside the country and to project itself effectively overseas, may be asking more than it is currently able to achieve.”

infiltrate:浸透する、潜入する
take A way from:〜からAを奪う
youngster:若者
go with:持っていく
inherently:本質的に
unique insular culture:独特な島国文化
expect A to do:Aに〜することを期待する
project itself:伝える、印象を与える

Givensは巨大なプレイヤーが日本に浸食し、日本企業から市場シェアを奪うことを懸念している。MIxiはかつて日本の若者によって選ばれていたSNSであった。最近ではMIxiからFacebookへと大規模な移り変わりが起こっている。Givensによればこの問題は、Mixiが持っている自社ブランド製品や広告が本質的に文化に根ざした物だからである。「独特な固有の島国文化もった日本に対して、海外の文化的な価値を理解する事と海外の国に自分たちのことを効果的に伝える事の両方を期待することとは、現在日本が達成出来る以上のことを求めているのかもしれない。」

That has not prevented one company, Dentsu, from trying. Dentsu is Japan’s largest advertising agency. Before its acquisition of Aegis in March of this year, 83% of Dentsu’s sales came from Japan. The remainder in overseas sales came largely from Japanese clients. Post-acquisition, Dentsu’s overseas sales ratio jumped to 42%. But Givens says that when you consider the overseas clients they acquired, Dentsu still does not have the size or geographic balance to compete effectively with the world’s largest advertising agency, WPP. (Omnicom and Publicis will replace WPP as the world’s largest ad agency when recently announced merger plans are finalized.)

prevent:妨げになる
finalize:最終合意する

そうしたことは、電通という日本企業の挑戦の妨げになっていない。電通は日本最大の広告代理店である。今年3月の電通によるAegisの買収より以前は、電通の売上の83%は日本から生まれていた。残りの海外での売上は、大部分が日本のクライアントから生まれていた。買収後、電通の海外売上比率は42%に飛躍した。しかしGivensは、彼らが買収した海外クライアントを考慮すれば、電通は未だに、世界最大の広告代理店であるWPPと実質的に競える規模や地理的な売上バランスを持ってはいない。(OmnicomとPublicisが最近発表した合併計画が最終合意されれば、世界最大の広告代理店としてWPPと入れ替わるだろう。)

WPP vs. Dentsu/Aegis (2010 Revenue)

Dentsu vs WPP

Given surmises, “If Budweiser or Kraft want to conduct a global campaign, WPP is the place to go. WPP can help you. It has an evenly balanced presence across the world.” He feels Dentsu has succeeded in extending its global footprint, but falls short of the mark. “When you put the two firms together, Japan still represents 58% of its revenues, rather than mirroring Japan’s 8.8% of world GDP.”

surmise:推測する
falls short of the mark:標準に達せずに下落する

Givenは「もしBudweiserやKraftがグローバルでキャンペーンを行なうことを望めば、WPPが適切だろう。WPPは手助けしてくれる。WPPは世界中で一様に偏りのないのプレゼンスを持っている」と結論付けた。電通はグローバルの占有市場の拡大に成功しているが、目標に届いていないと彼は考えている。「この2つの企業を1つにすると日本はまだ収益の58%を占めていて、日本の世界に占めるGDPの8.8%以上だ。」

The same sorry tale repeats itself in banking, where Japanese banks have failed to gain a global toehold. Seventy-eight percent of Mizuho’s $25 billion in sales come from Japan. This compares with global competitor HSBC, whose $75 billion in worldwide sales are regionally, evenly distributed. Givens believes Mizuho is iterating the same doomed-to-fail strategy of aiming to raise foreign sales to 30% of revenues through M&A, largely by targeting firms in Southeast Asia. He asks, “Have we heard that strategy before? Yes. Just like with Dentsu − when Mizuho works overseas, it works for Japanese clients − the same Japanese clients that are buying companies in Southeast Asia. They’re going out there together with the same strategy.”

repeat itself:繰り返す
toehold:足がかり
regionally:地域的に
iterate:繰り返す
doomed-to-fail;失敗する運命

こうした悲観的な話は日本の銀行業界でも繰り返されており、日本の銀行はグローバル進出の足がかりを付けていない。みずほの250億ドルの売上の78%が日本で生まれている。これをグローバル競合企業であるHSBCを比較すると、HSBCの全世界での売上の750億ドルは地域的に一様に分散している。Givensは、みずほが東南アジアの企業を主に狙ったM&Aによって海外売上を30%に引き上げる狙いであるが、失敗する運命にある戦略を繰り返していると考えている。彼はこう尋ねる「我々はこれまでこうした戦略を聞いた事があるだろうか?ある。電通とそっくりだ。—みずほは海外でビジネスをする際は、日本企業をクライアントにしている—東南アジアで会社を買っている同じ日本企業だ。彼らは同じ戦略で一緒にそこに出て行っている。」

HSBC vs. Mizuho (2011 Revenue)

HSBC vs. Mizuho

木曜日。今日はこれまで。昨日は石油会があった。皆さん高齢者たちばかりだが、元気だ。今日は1日小説を書く。夜は若尾さんのところのセミナーで15分だけ話をさせてもらう。ではまた明日。

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2015年01月28日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(4)

Kirin’s Senior Management Team

Kirin's Management Team

Kirin’s senior management may be smiling, but Givens feels there is little to smile about. They are up against a multi-cultural global competitor that has both global economies of scale and an intimate understanding of the local culture in the markets in which they compete, he says, noting that Kirin’s return on equity is 0.83% while AB InBev’s is 16%. Kirin’s sales are stagnant too, while AB InBev’s continue to grow. “I just can’t see Kirin reinventing itself as an AB InBev,” says Givens. “That takes a whole different mindset.”

are up against A:直面している
intimate:密着
return on equity:自己資本利益率
stagnant:さえない、不活発、停滞している
reinvent itself:自分の生き方を変える、変身する

彼らは何故笑っているのだろうか?
キリンの経営陣は笑っているようである。しかし彼らは殆ど笑ってはいないとGivensは感じている。 彼らはグローバルの規模の経済と、参入しているその市場の地元地域の文化を深く理解している多文化を持つグローバル企業と対峙している。彼が言うには、キリンの自己資本利益率は0.83%である一方で、 AB InBevは16%であることが注目に値する。キリンの売上は停滞しているが、一方でAB InBevの売上は増え続けている。「私はAB InBevのようにキリンが変わるのを何もせずに見ていることはできない」とGivensは言う。「全く異なった考え方に持っていくことだ」。

Givens believes that Kirin’s management has been insulated from global realities within the Japanese domestic market. “They say their brewing craftsmanship and the emotional bonds they have built with Japanese customers are their key competitive advantages. They are not looking over their shoulder at the global competition knocking at the door.”

insulate from:から孤立する、隔離する
brewing craftsmanship:ビール製造技術
emotional bond:情緒的な結びつき

Givensはキリンの経営陣は、日本国内市場の中にいて、グローバルの現実から孤立してきたと考えている。「自分たちのビール製造技術と彼らが日本の消費者達と築いてきた情緒的な結びつきが重要な競争優位性だと彼らは言う。彼らは、ドアを叩いているグローバルな競争に不安を感じていない。」

Givens further questions if Japanese managers have the requisite, intimate understanding of local cultures to succeed in overseas markets, noting there are already too few Japanese brands with a global footprint. Uniqlo was the only well-known domestic brand mentioned on a Fortune 500 list containing 60 consumer brand names that included Kraft, JELL-O, Miracle Whip, Velveeta, Oscar Mayer, Ritz, Oreo, and so forth. 

requisite:必要条件
mention:名を挙げる
and so forth:同じように続く

Givensは更に日本の経営者達が海外市場で成功するために必要な現地の文化を深く理解するという必要条件を持っているかどうかに懐疑的であり、既にグローバルで占有市場を持つ日本ブランドがほぼ無いということに言及している。ユニクロが、Kraft、JELL-O、 Miracle Whip、Velveeta、Oscar Mayer、RitzそしてOreoなどのような60の消費者ブランドが名を連ねるFortune 500の中に名を載せる唯一の有名な日本ブランドであった。

Often well-known domestic brands are much smaller than their global competitors. One well-known Japanese brand is Ajinomoto. It competes with global competitors such as Nestle and Kraft. In 2011, Ajinomoto had sales of about $12 billion compared with Nestle’s $83 billion and Kraft’s $49 billion. The firm has plans to become a global competitor by making acquisitions. Givens wonders how a small firm like Ajinomoto is realistically going to accomplish that goal.

有名な日本国内企業は、彼らのグローバルの競合企業と比べるとかなり小さい。1つの有名な日本ブランドは味の素だ。味の素はNestle やKraftのようなグローバルの競合企業と競っている。2011年、Nestleの830億ドルやKraftの490億ドルの売上と比べて、味の素は約120億ドルの売上だった。この企業は企業買収を通じてグローバル企業となる計画を持っている。Givensは味の素のような小さな企業が、どのようにして現実的にその目標を達成するのか疑問に思っている。

Further highlighting how much smaller Japanese firms are to their foreign global competitors, Givens points to the e-commerce sector, where global companies Apple, Amazon and Google have close to half their sales outside the United States. Rakuten’s much smaller sales in comparison, come mostly from Japan. “Rakuten is so much smaller than Amazon,” says Givens. “One wonders what the heck they’re doing trying to go overseas.”

what the heck:一体全体 

さらに外国のグローバル企業と比べて日本企業がどれ程小さいかを理解するために、GivensはAppleやAmazonそしてGoogleなどのグローバル企業が、その売上の半数近くをアメリカ国外であげているeコマース分野を指摘する。対照的に楽天のより小さい売上は、ほとんどが日本国内から生まれている。「楽天はAmazonと比べるとかなり小さい」とGivensは言う。「彼らが進めている海外進出の挑戦とはいったい全体何なのだろうか。」

水曜日。今日はこれまで。昨日の昼はソニー生命の嶋岡専務と会食。午後の歯医者さんは忘れてしまった。それくらい多忙だった。それでも小説は夜の8時以降にした書くことはできなかった。焦っていたので、まずいと思い、もう少しじっくり構えることにした。今日は石油会があるので夜は仕事ができない。ではまた明日。

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2015年01月27日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(3)

Take Kirin, for example. Seventy-three percent of Kirin’s sales come from Japan. The rest comes from Asia/Oceania and Brazil. It competes with the world’s largest beer company, AB InBev, whose sales are not only significantly larger than Kirin’s, but they are more evenly spread across the world. “To put things into perspective,” says Givens, “the beer market has become a truly global market over the past decade.” Ten years ago the top 10 global beer companies represented 34% of the world market. Today, they hold 74% market share. The global beer industry has consolidated, with local companies having been swallowed up by larger firms. Kirin is the 9th largest beer company in the world. Its beer sales, by volume, are 1/10th that of AB InBev’s. “Kirin is a small-fry in the global scale of things,” remarks Givens.

perspective:大局観/全体像
consolidate:合併する、統合する
be swallowed up:吸収合併される、飲み込まれる

キリンを例として取り上げてみよう。キリンの売上の73%は日本で生まれている。残りの売上はアジア/オセアニアとブラジルである。キリンは世界最大のビール企業AB InBevと戦っていて、その売上げはキリンよりも著しく大きいだけではなく、キリンよりも世界中に満遍なく広がっている。「物事を総体的に判断してみると」とGivensは言う。「ビール産業はまさに過去10年でグローバルマーケットとなった。」 10年前のグローバルでのトップ10のビール企業は世界の市場シェアの34%を占めていた。 今日ではそれらの企業が74%の市場シェアを持っている。グローバルでビール産業は統合が進んでおり、巨大企業によって地元地域のビール企業が吸収合併されてきている。キリンは世界のビール企業の中でも9番目の大きさだ。キリンのビールの売上は生産量ベースでAB InBevの10分の1である。「キリンはグローバル規模では小魚だ」とGivensは述べている。

AB InBev vs. Kirin (2011 Revenue)

Kirin vs. AB InBev

Kirin is under pressure to globalize. Its domestic market is shrinking as Japan’s population ages and will further shrink as the population declines. Kirin went on a spending spree buying foreign companies over the past five years to carry out their strategy to increase sales by 30%. But, according to Givens, that effort was poorly executed and came ‘too little, too late.’ Kirin’s current $10 billion market capitalization amounts to roughly what they spent on their acquisitions, so they probably overpaid for them. Kirin also bought less than a controlling interest in the companies they acquired in China, Singapore and the Philippines. “This strikes me as being the worst of both worlds,” says Givens.

spree:度がすぎる行為
controlling interest:支配的利権 (会社経営の実権を握るための 50%を超える株式の保有)
strike:驚かす

キリンはグローバル化のプレッシャーの下に晒されている。国内市場は日本の人口の高齢化で縮小し、人口の減少によって更に縮小していく。キリンは30%まで売上を増やすための戦略を実行するために、過去5年間で海外企業の買収に湯水のように散財してきた。しかし、Givensによれば、こうした努力は不十分であり「小さすぎたし遅すぎた」。キリンの最近の100億ドルもの時価総額はおおよそ彼らが買収に費やした額と等しく、つまり彼らはその買収のために多分、払いすぎた。またキリンは中国、シンガポールそしてフィリピンで買収した企業の支配的利権は獲得していなかった。「このことは地元地域と世界市場の一番悪いところをとるという印象を与えている。」とGivensは言う。

AB InBev on the other hand, has sales in every major region in both the developed and developing world. It sells beer as ‘global brands’ in the same way that Kraft sells cookies, candies and cheese.

一方でAB InBevは先進国と新興国の両方の全主要地域で売上を上げている。AB InBevはKraftがクッキーやキャンディー、そしてチーズを売る同じ方法で、ビールを「グローバルブランド」として販売している。

AB InBev is the product of two mergers − a large European Belgian-based company that first merged with a South American brewer. It, in turn, acquired Anheuser-Busch − the maker of Budweiser. Its management consists of Belgians, Dutch, Brazilians and Americans all mixed together. “Senior management is not exactly a United Nations − but comes close to it,” says Givens. He asks, “Could a Japanese company ever be part of such an arrangement?” That most Japanese companies would have difficulty with the idea, Givens believes, is symptomatic of the problem Japan faces as it attempts to globalize.

merger:合同
symptomatic of:示す

AB InBevは2社が合併した企業だ—初めて南米のビール醸造所を買収したベルギーに拠点を持つ巨大ヨーロッパ企業である。次にAB InBevはAnheuser-Busch—バドワイザーの製造元を買収した。AB InBevの経営陣たちはベルギー人、オランダ人、ブラジル人、そしてアメリカ人など全てかき混ざった構成となっている。「上級管理職たちは国際連合までとはいかない。しかしそれに近いものになっている」とGivensは言う。彼は「日本企業はこれまで一部でもこのような構成になったことがあっただろうか?」と彼は尋ねる。大半の日本企業は、このような考えを持つことに障害があるのかもしれない。Givensは、こうしたことがグローバル化を試みる時の日本企業が直面する問題を示していると考えている。

火曜日。今日はこれまで。昨日の昼は元三井物産の副社長の相原さんとの会食。あとは資料の整理をして、夕方から11時半まで小説を書いた。今日の昼はソニー生命の嶋岡専務だ。午後は歯医者。昨日と同様のパターンで、小説が書ける。ではまた明日。

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2015年01月26日

日本企業はグローバル市場で競えるのだろうか…?(2)

The corollary, says Givens, is that firms with a regional focus will struggle to compete in a global market. He points to what has happened to European car companies, many which no longer exist as stand-alone firms, as proof of this corollary. Their brands were bought by global competitors. “Renault is a regional company,” says Givens. “It has zero sales in the United States and zero sales in Japan. The market capitalization of Renault today is equal to its shareholdings in Nissan. That means the market values Renault at zero.” The logical conclusion is that regional players in a global market face at best an uphill battle.

corollary:推論
Renault:ルノー社
market capitalization:時価総額
shareholdings:株式保有
at best:せいぜい良くても
uphill battle:難しい戦い、困難な局面

Givensが言うには、これらの推論としては、1つの地域に注力する企業はグローバル市場の競争に苦戦するだろうということである。彼はヨーロッパの自動車企業に起こっていることを指摘している。こうした推論の証拠として、多くの欧州自動車企業はもはや独立系企業としては存在していない。そうした企業のブランドはグローバル競合企業によって買収された。「ルノーは地域企業である。」とGivens言う。「ルノーはアメリカと日本での売上はゼロである。今日のルノーの時価総額はルノーが保有する日産の株式保有と同じだ。つまり市場はルノーの市場価値をゼロと評価しているいうことである。」これらの必然的な結論は、グローバルマーケットで1つの地域に注力するプレーヤー達は好意的に見ても困難な局面に直面しているということだ。

That uphill battle is made more difficult by the existence of hard and soft trade barriers. Toyota and Volkswagen are global competitors of almost equal size. Yet close to half of Toyota’s sales are in Japan and close to half of Volkswagen’s sales are in Western Europe. Givens infers, “It is hard to go outside your home jurisdiction and equally hard for outsiders to come and play in your ballpark.”

infer:推論する
 jurisdiction:管轄区域
ballpark:活動の場

こうした困難な局面はハード及びソフトの貿易障壁の存在によってより一層難しくなっている。トヨタやフォルクスワーゲンはほぼ同じ規模のグローバル企業である。しかしトヨタの売上の半分近くは日本国内であり、フォルクスワーゲンの売上のほぼ半数が西ヨーロッパ内である。Givensは「自分の影響力が及ぶ所から外に出ていくことは難しく、それと同じくらい外から来る者にとっては敵地に行って戦うことは困難である」と推測する。

Many well-known Japanese manufacturing companies successfully compete globally. Most built their overseas markets after WWII when Japan’s economy was manufacturing-based and export-led. Kubota is an example of a heavy equipment manufacturer whose revenue is more or less evenly spread across the world. It competes globally with the US based Caterpillar. Both make great products. Neither firm relied on M&A to secure their slice of the global pie.

successfully:首尾よく
more or less:おおよそ、大体

多くの有名な日本の製造企業は、首尾よくグローバルで戦っている。日本経済が製造業主体で輸出先導の時代であった第二次世界大戦後に、こうした企業の大半が海外市場を開拓した。世界中にほぼ一様に収益が拡散している重機メーカーのクボタがその一例だ。クボタはアメリカに本拠地を置くCaterpillar社とグローバルで競っている。両社とも素晴らしい製品を作っている。しかし両社ともグローバルの分け前の一部を得るためのM&Aに依存してはいなかった。

More recently, Japanese firms from less manufacturing intense industries have tried to grow their overseas businesses through M&A. Among them are branded consumer product and service companies, including Kirin (beer), Ajinomoto (food), Rakuten (e-commerce), Dentsu (advertising), Mizuho (banking), Tokyo Marine (insurance) and Nomura (financial services). None of these firms have a dominant overseas footprint. Each wants to expand its overseas business, typically from a current low-level to 30% of sales − nowhere near the 90% Given’s suggests is required to effectively compete in a global market.

footprint:足跡

もっと最近では、製造業とはあまり関わりがない日本企業がM&Aを通じて彼らの海外ビジネスを成長させようとしている。そうした企業の中には、キリン(ビール)、味の素(食品)、楽天(eコマース)、電通(広告)、みずほ(銀行)、東京海上(保険)、そして野村(金融サービス)などのように、高いブランド力の消費者製品や消費者サービスを持つ企業である。こうした企業で海外に支配的なシェアを持つ企業は1つもない。各企業は海外ビジネスを、概ね売上を最近の低い水準から30%へ拡大したいと考えている。—Givensが提案する、グローバル市場で実質的に競うために必要な90%近くまで拡大を狙う企業は1つもない。

月曜日。今日はこれまで。昨日はいつものパターンで、朝はスケート、午後は中国語と英語。夜は小説というパターンで終了した。11時まで仕事をした。今日の昼は元物産の副社長の相原さんだ。あとは小説を書く。英語の資料を多少は読むことになるかもしれない。ではまた明日。

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livedoor プロフィール
プロフィール

海野 恵一
1948年1月14日生

学歴:東京大学経済学部卒業

スウィングバイ株式会社
代表取締役社長

アクセンチュア株式会社代表取締役(2001-2002)
Swingby 最新イベント情報
海野塾のイベントはFacebookのTeamSwingbyを参照ください。 またスウィングバイは以下のところに引っ越しました。 スウィングバイ株式会社 〒108-0023 東京都港区芝浦4丁目2−22東京ベイビュウ803号 Tel: 080-9558-4352 Fax: 03-3452-6690 E-mail: clyde.unno@swingby.jp Facebook: https://www.facebook.com/clyde.unno 海野塾: https://www.facebook.com TeamSwingby
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