昨日はITメルマガを毎日書いていで、いつも尊敬している幸地君が着ましたが、一緒に北島君が来ました．北島君はもう４０歳くらいだとお思うんですが、２５歳まで、バイクで、全日本に出ていたそうです．仕事の話はしないで、バイクの話をしてしまいました．ハイサイドと言って、回転の反対側に放り出されることもあったようです．それも１８０kmと言いますから、生死の境目ですね．わたくしはせいぜい４０kmですので、今日も転倒しましたが、ヘルメットのスクリーンが飛んで行くぐらいです．

回転で、１８０kmも出しますとハンドルが振動しだすそうです．すごいですねえ．月曜日が大会なので、緊張しています．５０ccでも１２０km出るので、ヤバいですね．いつもは４００ccなので、乗ったことがありませんから、少し不安です．それと昨日は東京三菱UFJの長野さんが来てくれました．会社がどういう状況になったら、お金を貸してくれるかと言う相談でした．有難いことです．こうして資金を提供してくれる銀行は今時少ない．今後大事につきあって行かないと行けないと思いました．

さーてと、先日村井さんから学んだ事を概略メモりましたが、今日はその補足をしましょう．昨日はグローバル化の推進が本社管理業務の生産性のアップになると言うことを言いました．．また、グローバル化を推進すれば金がかかると言うのは間違いだと言うこともお話ししました．．目安は３０％削減ですね。大連に仕事を持って行けがさらに、それとは別にコストで半減しますと言う事も言いました．

こう言うグローバル標準を意識した改革をして行かないと確実にアジアの顧客だけでなく、国内の顧客も離れて行くでしょう．どう考えても本社のコストがカバーしきれなくなるからです．中国のような新興企業は本社は小さい。アメリカのような重大企業でも本社の管理部隊のほとんどがコストの安いところに移転しているか、アクセンチュアのように世界に分散している。日本だけが昔のママだ．

それではこのBPOとグローバル化との関係を今日は話そう．BPOをするところが経理であったり、営業のバックオフィスであったりするが、わたくしがターゲットにしているのはこの業務だけでなく、本社全部が対象だ．BPOで大連に持って行った仕事をどのように残りの本社の仕事のやり方に影響を与えるかが課題だ．BPOをすることによって、その部門周辺の過剰なサービスとか余分な仕事をうまく定義できれば、BPOをしていない部署に横展開できる．

BPOをした業務を今までとどう違えたのかをきちんと整理する．何を削減したのか、何を変えたのか、何を追加したのか。BPOをした部門の他の業務にこれらの変更点を見当してみる．これをそのまま言葉通りに考えてしまうと、本社業革のやり方と同じになってしまい、金がかかってしまうだけで、社員の頭は変わらない．遠藤さんの提唱している「見える化」をここで実践する必要がある．

その仕事を中国に持って行かなくても、中国に持って行ったと同じ効果が期待できるように出来ないか．と言う事がキーだと思う．まずは本社の仕事は見えないので、BPOとして仕事を大連に持って行く時に運用の改善課題になりそうな項目を列挙する事だ．１０人の仕事を持って行くとすれば、３００項目は挙がるはずだ．この３００項目がなぜ改善課題なのかをBPOを行った部門の社員に研修を行う．

彼らのやっている仕事の中で、同様の改善課題を列挙してもらう．１ヶ月に一度このようなミーティングを行い、その実行成果と追加課題を協議する．BPOの経験者を定期的に参加させる．このようなことは皆さんも気づいたと思うがこうしたアプローチは現場改善に近い．その通りだ．ただここで、どうしても考えなければ行けないのはこうしたミーティングだけでなく、日々の現場の仕事の中での、「気づき」だ。それがないと、絶対に成果は出ない．それではそうした「気づき」とはどのようにすれば実現できるのであろうか．

最善はBPOを実行するために日本で行う引き継ぎ作業と同じことをすれば良いのだが、移行しない作業に対してそのような作業は現場が受け付けないだろう．「ギルブレスの動作研究｣が生産管理領域では有名だ．様々な測定装置やフィルムを使って分析記録を行った。このBPOでの引き継ぎ作業で、このギルブレイスと違うのは「気づき」だ。現場の人たちにそうしては行けないと言う事をどのように気づかせるかだ．

この話はまた明日に持ち越そう．村井さんの電気の省エネのようにでんきを消すと言うわけには行きそうにない．